Parte I – Os Miseráveis, Victor Hugo (1862) – Crítica

 

“O homem tem necessidade de luz. Quem se afunda no oposto da luz sente o coração oprimido. Quando os olhos veem negrura, o espírito fica perturbado. No eclipse, na noite, na opacidade fuliginosa, mesmo os mais fortes, sentem ansiedade”.

 

Há momentos da nossa vida em que o determinado livro na determinada hora nos faz mais sentido que nunca. E há ainda poucos momentos da vida em que deparamos com uma obra artística (seja no cinema, literatura, pintura, …) em que dizemos para nós mesmos: estamos perante uma verdadeira obra-prima! Senti isso em 2014 quando li o Guerra e Paz, e voltei a sentir isso agora que estou a ler um dos melhores livros de sempre.

Na verdade, o tempo verbal está correto: ainda estou a ler o livro! Na edição que adquiri, a obra está editada em dois volumes, sendo que ontem conclui o primeiro. No entanto, creio que para lhe fazer justiça e pela profundidade das temáticas já abordadas, esta obra justifica dois artigos, sendo este o primeiro.

 

“As violências do destino têm essa particularidade: por mais perfeitos ou frios que sejamos, arrancam-nos do fundo das entranhas a natureza humana e obrigam-na a mostrar-se à superfície.”

 

Os Miseráveis, como o título indica, trata daquilo que chamamos “a miséria humana”, e foi escrito já numa fase avançada da vida de Victor Hugo (contrariamente a Nossa Senhora de Paris que foi escrito sensivelmente três décadas antes). Mas o que é a miséria humana? Talvez a resposta esteja na caminhada tumultuosa de Jean Valjean, o grande protagonista da obra, que neste primeiro volume divide-se em 3 livros, cada um com o nome de uma personagem diferente: o primeiro, sobre “Fantine”, mãe solteira abusada tanto pela sociedade em que está inserida como pelos cuidadores da filha, sujeita a diversas humilhações e terríveis privações para lhe garantir algum sustento; o segundo, “Cosette”, filha de Fantine que tem um início de vida absolutamente desastroso, sendo explorada cruelmente pela família que a acolhe e só Jean Valjean lhe consegue trazer uma luz de esperança para uma vida até então de sofrimento; e o terceiro “Marius”, o jovem parisiense que como todos os jovens é chamado para os desafios da vida adulta em circunstâncias difíceis, e cujo crescimento e maturação é perturbado não só como vive o passado recente de França como pelo cupido do amor enquanto observa Cosette já crescida.

 

“Por mais que modelemos da melhor maneira esse bloco misterioso de que a nossa vida é feita, o veio negro do destino volta sempre a aparecer.”

 

Acima disse que Jean Valjean é o personagem principal e o fio condutor esta obra: de origens humildes e severamente condenado por um crime menor (furto de um pão) acompanha a tumultuosa história de França desde a revolução de 1789 até (pelo menos parte em que vou na obra) à revolução de 1830, em que o seu percurso acompanha se cruza em momentos diferentes da sua vida com os personagens acima descritos. Como antagonista e um dos agentes responsável pela miséria humana temos o polícia fanático Javert, para quem a lei e a ordem são absolutas e não há espaço para pensamento crítico. Recordo-me que no artigo do Guerra e Paz falei sobre a justiça e a postura que às vezes temos sobre não tomar as decisões cruéis, nem tão pouco as contestar. Javert vai mais longe: toma a decisão e não descansa enquanto o seu fim for alcançado, qualquer que seja o desfecho, sendo por isso descrito pelo narrador como uma pessoa perigosa. E de facto, em vários momentos da nossa vida já nos cruzamos com pessoas assim e talvez, arrisco-me a dizer, já pensamos assim. Javert, independentemente do bem que Jean Valjean possa ter feito na vida das pessoas com que cruza, e independentemente da injustiça e desproporcionalidade das medidas de coação aplicadas sobre quem investiga, não descansa enquanto a lei não for cumprida. E é com este personagem, sádico, cruel, desequilibrado, e quadrado que Victor Hugo nos alerta para os perigos que este tipo de postura pode ter em sociedade.

“A probidade, a sinceridade, a candura, a convicção, e a ideia do dever são coisas que, quando vão no caminho errado, se podem tornar odiosas, mas que mesmo odiosas continuam a ser grandes; a sua majestade, própria da consciência humana, persiste no horror. São virtudes que padecem de um vício: o erro. A implacável alegria honrada de um fanático em plena atrocidade conserva como que um brilho lugubremente venerável. Sem o suspeitar, Javert, imerso naquela imensa felicidade, era digno de pena, como todo o ignorante que triunfa. Não havia nada tão pungente e tão terrível como aquele homem em que se revelavam traços a que poderíamos chamar a maldade do bem.”

 

Assumindo a postura de jurista, que nunca a escondi, recordo-me nas aulas de Direito Penal começarmos a disciplina sobre os fins das penas, e rapidamente essa matéria é deixada de parte, até pela escassa aplicação prática. Os Miseráveis é também uma obra que nos leva a refletir sobre as questões clássicas de criminologia e papel do Direito Criminal na sociedade, sendo que levo daqui uma importante reflexão sobre a mesma e sobre o papel da justiça mais uma vez, cuja aplicação pode muitas vezes ser um catalisador da miséria humana, criando uma sociedade (ainda) mais injusta.

 

“Conforme a filosofia que temos, assim é a cama onde nos deitamos.”

 

A obra é também uma verdadeira enciclopédia da história contemporânea, a qual começou segundo a maioria dos historiadores em 1789 com a Revolução Francesa, acontecimento que desencadeou muito do que foi e é a História da nossa era. Sobretudo com Marius, o jovem advogado e tradutor parisiense, acompanha as rápidas mudanças de estados de espirito e transição de pensamentos geracionais daquela época, desde anos pós tomada da Bastilha, o império de Napoleão e a sua derrota em Waterloo, o retorno dos Bourbons, e à instauração de uma nova monarquia constitucional: mostra-nos uma sociedade francesa dividida, intransigente, a acusar a velocidade alucinante que os acontecimentos passaram a tomar e o impacto que isso teve naquela geração. Essa tendência, como é do conhecimento geral, só tem vindo a agravar-se à medida que nos aproximamos do presente dado o alucinante aumento da velocidade da História.

 

“Não há nada como o sonho para engendrar o futuro. Utopia hoje; carne e osso amanhã.”

 

Qual será o destino de Jean Valjean, Cosette, Marius e Javert? Mal posso esperar para ler o segundo volume, o qual farei o artigo a seu tempo no blog.

 

“Do egoísmo do homem que sofre, passa à compaixão do homem que reflete.”

 

Não queria terminar este artigo sem fazer uma pequena partilha pessoal: acima disse que há momentos da vida em que parece que lemos o livro certo na altura certa. E foi verdade: numa semana que foi (e está a ser) incrivelmente dolorosa, marcada pelo falecimento do meu avô, a história de Marius, por estranho que pareça e dado o teor do que escrevi acima, deu-me conforto e força para enfrentar estes tempos. Victor Hugo nesta obra oportunamente escreveu que “não existe avô que não adore o neto.” É para mim difícil de deixar por palavras todo o carinho e apoio que o meu avô me deu, sobretudo num momento muito difícil da minha vida, e por esse motivo quero dedicar-lhe este artigo. Em One Piece, no arco de Wano, após a queda do regime de Orochi, inicialmente a filha de um opositor cruelmente executado lançou um balão com uma mensagem “Quero-te ver pai”. Mas depois, quando soube que o tirânico regime caiu e que a morte do pai não foi em vão, alterou a mensagem escrevendo “Obrigado pai”. É desta forma que quero terminar o artigo dizendo de coração: obrigado avô.

 

Avaliações de desempenho, meritocracia ou sociopatia? (Marco Garcia)

 

Prólogo: Aldous  Huxley na sua obra prima “Admirável Mundo Novo”, escrito em 1932 anunciava um futuro distópico em 700 anos, de uma sociedade surreal e formada com base na distinção e seleção, desde os genes, à condição social e categoria. O triunfo total do determinismo e do raciocínio matemático-maquiavélico. Anos mais tarde Huxley reviu a sua previsão, sendo que em vez de 700 anos, a sociedade que descreveu provavelmente se formaria em 200 anos. A tendência de hoje nos vários campos do saber parece apontar para o mesmo caminho, e agora, quase 100 anos depois, mais do que nunca devemos refletir sobre o tipo de sociedade que queremos e se é uma distopia inumana que pretendemos criar. Foi com estas ideias que analisei o texto do Marco, que na sua perspetiva de gestor, mostra que a sociedade avança a passos largos para uma nova era distópica. Não resisto também a citar Victor Hugo, que já no século XIX dizia (isto agora a propósito do caminho que vamos percorrer até chegar a este tipo de sociedade) que, passo a citar “algumas pessoas são más unicamente pela necessidade que sentem em falar. A sua conversa, cavaqueira de salão e tagarelice de antecâmara, é como aquelas chaminés que queimam a lenha muito depressa; precisam de muito combustível, e esse combustível é o próximo”. É mesmo isto que queremos? Sem mais demoras, um novo artigo do Marco.

 

As avaliações de desempenho com base em KPI’s (indicadores chave de desempenho) são o modelo ideal para aumentar a conformidade e o controlo, promovem a seleção dos melhores, e somente os melhores desempenhos individuais. O objetivo é reter somente as melhores pessoas, porque muitos gestores de muitas organizações, continuam a comportar-se como autênticos sociopatas, e por consequência, querem ter as melhores pessoas, e somente as melhores pessoas. O resultado são ambientes de trabalho tóxicos e completamente disfuncionais, onde o ego é maior que a soma das partes. Mas na prática, o que que significa ser melhor, ou ter as melhores pessoas?  A palavra-chave é Stress.

Todos os modelos de avaliação de desempenho que utilizam KPI’S para alavancar resultados com base em pessoas, têm como consequência o aumento dos níveis de stress para valores incomportáveis, até atingirem aquilo a que eles chamam de ponto de pânico. É através de técnicas de manipulação, bullying, persuasão e assédio moral, que muitas empresas, instituições e organizações conseguem aumentar os níveis de stress com o intuito de alavancar resultados com base em pessoas. O seu único objetivo é atingir resultados, como eles dizem, números, para alimentarem o seu próprio ego, conforto, ambição de poder, dinheiro e posição. Mas porquê aumentar o stress? Porque quem segue esta tese continua a pensar de forma determinista, algorítmica e autocrática, e acredita que aumentando os níveis de stress, aumentam o desempenho. E esta é uma das maiores falácias do mundo empresarial.

As pessoas que utilizam os modelos de avaliação de desempenho acreditam que se aumentarem os níveis de stress nas pessoas, estas entregam mais trabalho, e isso é absolutamente falso, acreditam que o stress vai alavancar resultados, e acreditam que ele pode vir de várias formas, pode vir através de técnicas operacionais, através de metas e objetivos, pode vir através de ferramentas, programas, aplicações, formação, códigos de conduta, rodízio de funções, e acreditam que esse stress vai aumentar certamente o desempenho individual.

O que pretendem é aumentar ainda mais o ritmo de trabalho mental, que neste momento já é elevadíssimo, para que as pessoas possam desempenhar mais tarefas em menos tempo. Mas como é que se consegue isso? Bem, através de técnicas de manipulação, com a ajuda de programas informáticas, onde o objetivo é isolares cada pessoa: isso faz com que ela se sinta menos do que aquilo que na realidade é, e desta forma mais facilmente manipulável. As técnicas de o fazer são variadas, dependendo de caso para caso, mas o objetivo aqui é que a pessoa entregue mais trabalho. Contudo, os danos causados na psique humana por estas técnicas são muitas vezes irreversíveis. As pessoas  que não permitem estes abusos são um alvo a abater, e fazem com que sejam elas a pedir para mudar de funções, ou melhor, mantêm a pessoa na mesma função até ela quebrar completamente, e ser ela a pedir para sair da instituição, sabem que ela sem autonomia, sem competência, e sem  sentimento de pertença, vai entrar num estado de exaustão mental, burnout e pânico, e vai pedir para sair, na maioria dos casos as famílias nunca se apercebem dos verdadeiros motivos e culpam as próprias vítimas, deixando os verdadeiros culpados livres para continuarem a cometer tais abusos. Então o segredo é, reter as melhores pessoas e somente as melhores, preferencialmente jovens, submissos. subservientes, baratos, com ausência de emoções e sentimentos, motivadas pelo medo, motivados extrinsecamente, ambiciosos, enérgicos e competitivos. O objetivo é aumentares o desempenho através da deslocação do ponto de pânico no tempo, de forma que vá aumentando, até chegares a um ponto em que a pessoa já não consegue entregar mais. As pessoas mais antigas podem até já ter desenvolvido alguma doença cancerígena devido ao stress acumulado ao longo dos anos, nessa altura não as podes substituir, tens de as manter na instituição. As pessoas que implementam este modelo podem estar conscientes disto ou não, mas sabem que é um processo duro, duro com as pessoas, onde tens de falar com as pessoas que têm 10, 15, 20, 30 anos de trabalho, e dizer, e agora? Têm de dar oportunidades a essas pessoas, porque os outros têm de entender que essas pessoas tiveram chances, não é só uma decisão de cortar e despedir, é uma decisão que demora, e requer planeamento estratégico, o planeamento estratégico é fundamental, é difícil contratar pessoas com o perfil certo, é uma decisão dura, mas é necessária para reduzir os custos com o pessoal, porque, por cada pessoa que sai, entra uma para o seu lugar, a ganhar menos, e com mais capacidade de aguentar o stress, este é o  modelo que promove a competição pouco saudável ao invés da meritocracia. Esta é a mentalidade, esta é a forma de pensar que nas últimas décadas, tem ajudado a destruir o valor das instituições, e vão existir sempre pessoas a defender este modelo, afinal ele tem  contribuído para a ascensão rápida na carreira de quem se conforma com este modelo e que com ele vão fazer de tudo para defender a sua posição. A forma como eles medem o sucesso é, dinheiro, posição e poder, o que ganham em termos financeiros compensa todas estas atrocidades, aliás, eles são pagos precisamente para cometer estes crimes contra a humanidade, e este tipo de comportamento sociopata, tanto pode ser perpetuado por homens como por mulheres. A experiência desenvolvida pelo psicólogo Stanley Milgram retrata bem até onde as pessoas estão dispostas a ir quando são obrigadas a obedecer a instruções, o que ficámos a saber desta experiência é que a crueldade do ser humano não tem limites, o problema da sociedade tanto pode ser a desobediência civil, como a obediência civil, ambos matam milhões de pessoas todos os anos. A Santa Inquisição promovia a conformidade e a obediência na sociedade, a maioria das pessoas conformavam-se com os autos de fé, era um espetáculo público em que as pessoas contemplavam seres humanos queimados na fogueira, mas hoje sabemos que não é correto pegar fogo às pessoas. Infelizmente, a nossa história está repleta de casos destes. O que dirão as gerações futuras das nossas ações, o que dirão os nossos filhos e os nossos netos ao saberem que nós promovemos um modelo, que permitia o bulliying, que manipulávamos moralmente seres humanos, que os obrigávamos a cumprir instruções contra a sua própria vontade, ou que os ignorávamos, deixando-os completamente destruídos emocionalmente, ao ponto de cometerem o suicídio? É uma boa pergunta. Mas seja o que for que eles pensem, já ninguém pode restituir a vida aos milhões de vítimas deste modelo que continuam a aumentar todos os dias.

O Dr. William Edwards Deming, uma das personalidades mais influentes na ascensão do Japão ao segundo lugar no ranking das maiores economias do mundo, só superado pelos Estados Unidos e mais recentemente pela China, definiu o sistema de rating de pessoas assalariadas da seguinte forma:

“O sistema de mérito, avaliação anual de desempenho, também conhecido como gestão por objetivos, onde o objetivo é pagar pelo mérito, pagar por aquilo que obténs, recompensar o desempenho, soa maravilhosamente, mas não pode ser feito, infelizmente não pode ser feito no curto prazo, ao fim de 10 anos, talvez, ao fim de 20 anos certamente. O efeito é devastador, as pessoas têm de ter sempre alguma coisa para mostrar, algo para contar, por outras palavras, o sistema de mérito nutre o desempenho de curto prazo, e aniquila o planeamento de longo prazo, aniquila o trabalho de equipa, as pessoas não podem trabalhar juntas, para seres promovido tu tens de estar á frente dos outros, ao trabalhares em equipa tu ajudas as outras pessoas, e podes ajudar-te igualmente a ti próprio, mas dessa forma não chegas á frente, para chegares á frente tens de produzir mais, ter mais para mostrar, mais para contar, e trabalho de equipa significa trabalharem em espírito de colaboração, ouvir as ideias de todos, preencher as fraquezas das outras, saber reconhecer as suas forças, criar interligações, isto é impossível debaixo da avaliação de mérito ou da avaliação de desempenho individual, as pessoas têm medo, elas trabalham com medo e não podem contribuir para a empresa como desejariam. Isto acontece em todos os níveis, existe alguma coisa pior que isso. Quando as avaliações anuais são entregues, as pessoas ficam  amargas, elas não conseguem entender porque é que não foram melhor avaliadas, e existe uma boa razão para elas não entenderem, porque eu posso mostrar-vos com um pouco mais de tempo que isso é puramente uma lotaria, se fosse reconhecido como uma lotaria e se fosse chamado assim, então algumas pessoas iriam ter sorte e outras azar, ao menos entendiam o sistema, e algumas não se sentiam inferiores e outras não se sentiam superiores.”

Resumidamente significa que:

1)     É um sistema arbitrário e injusto.

2)     Desmoralizador para os empregados,

3)     Nutre o desempenho de curto prazo,

4)     aniquila o trabalho de equipa e encoraja o medo.

Estas palavras foram proferidas pelo Dr. William Edward Deming, um estatístico, uma pessoa habituada a trabalhar com números, com variações, e modelos matemáticos, portanto, a matemática não é boa ou má, nós é que podemos fazer como que ela seja boa ou má. O prémio Deming, é um dos prémios mais prestigiado do mundo, que uma empresa pode obter em gestão de qualidade, e foi criado em homenagem a este grande homem. A avaliação de desempenho anual encoraja a mobilidade da gestão, é um modelo que está obsoleto e ultrapassado, quem não consegue obter um aumento, ou seja, o equivalente a um bom desempenho, vai procurar outro emprego, e isso é mau para a empresa, todos perdem. O gestor tem de criar raízes na empresa, tem de saber como funcionam os vários departamentos da empresa e quais as interligações entre eles, tem de conhecer as pessoas, tem de conseguir desenvolver as pessoas no longo prazo, tem de as saber ouvir, tem de saber cuidar, saber o que as motiva, e quais as interligações entre elas, tem de ter uma visão global, profunda e holística dos problemas, uma visão sistémica, e isso leva tempo, leva muitos anos a conseguir. O sistema de avaliação de desempenho apenas recompensa as pessoas que se conformam com o sistema, não recompensa tentativas de melhorar o sistema.

Ilusões Perdidas de Balzac (1837) – Crítica

 

“o infortúnio é um mestre cujas lições, duramente apreendidas, dão frutos…”

 

Na mitologia japonesa há uma lenda que é muitas vezes transmitidas às crianças: a de uma carpa Koi (um magnifico peixe ornamental) que sobe o rio até ao topo da montanha, passando perigos, saltando cascatas, até que chega ao topo e se transforma num poderoso dragão.

Esta pequena história simboliza o crescimento e as chamadas “dores de crescimento”, e foi nessa perspetiva que quis iniciar este breve artigo para falar do terceiro livro que li este ano, recomendado pelo meu pai.

Ilusões Perdidas soa como algo depressivo, e em grande parte até o é. Acompanha as aventuras e o crescimento dos amigos e cunhados Lucien e David: o primeiro, grande protagonista da história, é dotado de um magnifico talento para a escrita (nomeadamente a poesia) e com a ajuda do seu melhor amigo, família e alta sociedade da sua terra, deixa tudo, arrisca ir para Paris e tenta triunfar naquela cidade que à época era o expoente máximo da cultura mundial, pese embora não aquilo que a pessoa inocente pensa. A intriga e o controlo da informação, bem como a rabulice no negócio são temáticas centrais nesta obra.

 

“Os grandes cometem quase tantos atos de cobardia como os miseráveis; mas cometem-nos na sombra e ostentam as virtudes; continuam a ser grandes. Os pequenos desenvolvem as virtudes na sombra, expõem as misérias à luz do dia: são desprezados.”

 

David, herdeiro de uma tipografia que lhe é passada pelo pai em moldes absolutamente usurários, vê-se confrontado com as dificuldades típicas do meio empresarial. Recordo-me muitas vezes numa aula de Introdução à Economia que o meu professor dizia muitas vezes que essa ciência não é um repositório de soluções perfeitas. E de facto, como David vem a sentir, não o é, um bom empresário não é necessariamente um grande académico e sobretudo, na época em que rapidamente a imprensa e o papel estavam a difundir-se e a tornar-se no motor que hoje é o controlo da informação, que David sofreu para se adaptar, tendo passado por terríveis dificuldades.

“Uma das desgraças a que estão sujeitas as grandes inteligências reside em terem forçosamente de compreender todas as coisas, tanto os vícios como as virtudes”.

Já Lucien perde a ingenuidade em Paris: dá conta que no meio da cultura é preciso mais do que talento para triunfar, e tentando fazer nome e ganhar importância na sociedade parisiense, toma a decisão de iniciar a carreira jornalística. Rapidamente os seus colegas o advertem e troçam da sua ingenuidade, que acaba por lhe custar caro, sobretudo numa altura que França estava ainda a recuperar do rescaldo do Congresso de Viena e num período pós Napoleão Bonaparte, em que se fazia sentir as tensões entre os liberais e os monárquicos. Lucien depressa entende que mais do que entrar no meio, é necessário saber-se movimentar nele, e como o título do livro indica, o desfecho da experiência parisiense leva-o a regressar à terra natal sem a honra e glória que sonhava.

 

“A intriga é, de resto, superior ao talento: do nada, faz alguma coisa, enquanto, na maior parte das vezes, os imensos recursos do talento só servem para provocar a desgraça do homem.”

“Na alta sociedade, somos forçados a dar mostras de delicadeza para com os nossos mais cruéis inimigos, a fingi que os mais enfadonhos nos divertem e, muitas vezes, sacrificamos aparentemente os amigos para melhor os servimos. O senhor ainda é muito jovem! Mas, se quer ser escritor, não pode ignorar as hipocrisias mais banais deste mundo.”

 

Acima disse que o livro parecia depressivo, mas no final Lucien e David, depois de uma série de problemas envolvendo dívidas, prisões e depressão, recuperam e voltam a tentar: David, que apesar do escasso talento para o negócio, é bem-sucedido na sua inovação do fabrico do papel, tornando-o mais acessível e aumentando a produção; e Lucien, desgostoso por todo o sofrimento que causou ao amigo e à família, retorna a Paris para tentar a sorte. Essa é a mensagem que queria transmitir do livro: crescer é uma experiência dolorosa, e isso é simbolizado pelas carpas no Japão que tentam subir o rio da montanha, mas apesar de tudo Lucien e David não perderam a essência que tinham e que os tornava únicos, simplesmente, a muito custo, aprenderam a adaptar-se a um mundo muitas vezes cruel. Isso faz parte do crescimento: na escola sempre pensamos que ter boas notas e ser-se bom no que se faz é tudo. David e Lucien, na idade adulta, aprendem que não é assim, e fico feliz pelo final do livro que, apesar do título, é um final feliz.

A escrita de Balzac é mais parecida a Stendhal do que a Victor Hugo, alguns dos grandes escritores franceses daquela geração. É, tal como Stendhal, um romântico embora faça já uma transição para o realismo, optando por uma escrita acessível e conhecedora dos meios onde leva o leitor. A grande dificuldade que tive com este livro foi somente a estrutura formal, com a divisão em 3 grandes capítulos. Em todo o caso, foi mais fácil do que pensava parar e continuar a história.

Por esse motivo, Ilusões Perdidas foi uma aposta certeira e estou feliz por partilhar as conclusões. Segue-se um novo livro, que talvez venha a trazer ao blog.

 

“Muitas vezes – prosseguiu o espanhol - , é no momento em que os jovens mais desesperam quanto ao futuro que começam a ser mais felizes”.

Gestão por objetivos - A ocasião faz o burlão (Marco Garcia)

 

Prólogo: A ideia deste blog e da abertura que quis promover a novos autores (que espero vir a trazer aqui) foi precisamente criar um espaço na internet onde as pessoas parassem e tirassem um tempo para questionarem as grandes temáticas do nosso tempo. Goste-se ou não, não podemos fugir de estruturas de poder e controlo. É assim nas escolas e universidades, empresas, institutos públicos, ministérios e órgãos de poder executivo, entidades de aplicação da justiça, e até no mundo da cultura e desporto. Tal como Leonardo Padura oportunamente escreveu, pensar que a História nos esqueceu é um erro. Por isso é importante que a saibamos observar e tirar um tempo para pensar. Apesar de eu e o Marco temos bases diferentes e vimos de áreas de estudos diferentes, é interessante ver como desde a História e o Direito até à Economia e Gestão que as grandes questões do nosso tempo se colocam: que tipo de sociedade é que queremos? É nessa linha que, com muito gosto, volto a publicar um artigo do Marco, que acredito que será do agrado do leitor! (Luís Araújo)

 

A gestão por objetivos foi desenvolvida por Peter F. Drucker. Mas no fundo, como é que funciona o modelo de gestão por objetivos? Este tipo de modelo é utilizado por todos os sistemas hierárquicos e autocráticos, invariavelmente formados por pessoas. Temos alguém no topo, normalmente o presidente e o quadro de administradores, e à medida que vais descendo na hierarquia vais encontrando camadas de pessoas que reportam à pessoa acima. As pessoas que estão no topo, estão a uma grande distância das pessoas que se encontram na linha de baixo, e o seu propósito, não é aumentar o lucro, a rentabilidade dos capitais próprios, o volume de negócios, ou até mesmo o valor para o acionista. Isso, aliás, é o preço que elas têm de pagar para atingirem o seu verdadeiro objetivo que é manter ou aumentar a sua posição na hierarquia, aumentando o seu conforto e o seu nível de vida. Na gestão por objetivos a ideia é que as pessoas que se encontram no topo estabeleçam os objetivos para o grupo de pessoas que se encontram na camada abaixo, e assim sucessivamente até chegarem às pessoas da linha da frente. Se olharem para isto, faz algum sentido: tu dás às chefias intermédias metas e objetivos, e dás-lhes a liberdade para elas fazerem isso, e elas vão fazer tudo para defender a sua posição no sistema, porque o importante não é o propósito da instituição como um todo, o importante é a posição que cada um ocupa na hierarquia e cada um tenta defender esta posição ao máximo para ir subindo na cadeia de comando.

Existem algumas vantagens deste modelo: tu podes delegar recursos ao longo de vários caminhos, existe muito tempo livre para reuniões entre os níveis hierárquicos intermédios e superiores, onde podes colocar as pessoas a falar sobre coisas. Isso é positivo e é uma vantagem, mas este modelo também tem desvantagens: uma das coisas que têm de entender é o controlo, é muito importante que tenhas controlo sobre este tipo de modelo, e que adotes uma postura de comando e controlo, a pessoa que se encontra mais acima na hierarquia dita as ordens ou instruções, e os que estão mais abaixo têm de as cumprir, o que significa que as camadas mais baixas não têm liberdade para decidir nada, porque a liberdade vai-se perdendo ao longo da linha de comando, assim como o cumprimento dos prazos que vão diminuído à medida que vais descendo na hierarquia, os níveis mais baixos têm de se conformar, acatar ordens, e trabalhar com prazos completamente esmagados. O que se pede a estas pessoas é conformidade, não é comprometimento e criatividade. O modelo de avaliação de desempenho é um modelo determinista utilizado em sistemas autocráticos, que promove uma competição compulsiva entre as pessoas, em todos os níveis, o objetivo é ser melhor que o outro a qualquer custo, para se destacar e atingir a excelência individual, através de técnicas de manipulação. O que as pessoas não entendem é que isso é anti sistémico, e falar em espírito de equipa neste contexto é puro disparate. Num grupo de 4 remadores em que cada um tem um remo. Se todos os remadores remarem a uma velocidade de 10 %, a embarcação anda devagar, mas a direito. O que acontece se eu tiver um remador a remar a uma velocidade 50% acima dos restantes? A embarcação começa a andar em círculos, perde a direção e não chega ao destino, é o mesmo que ter uma banda filarmónica onde cada músico toca num ritmo diferente, o resultado não é música, é ruído, e é precisamente isso que acontece na maioria das funções e estruturas de uma organização: quando as pessoas têm objetivos individuais, porque tudo está interligado, é o desgoverno total, a maioria dos números não nos dizem rigorosamente nada acerca da direção da organização, principalmente se forem apresentados isoladamente e fora de contexto, é o que acontece na maioria das empresas porque continuarmos a pensar de forma analítica, e as pessoas não se apercebem disso. Agora, isso vai criar outro tipo de problemas graves, porque são as pessoas dos níveis mais baixos, que detêm 100% do conhecimento dos clientes e dos procedimentos, e quanto mais sobes na hierarquia, menos tu falas com os clientes.

Outra das coisas que acontece neste sistema de gestão por objetivos é que a implementação é um sinal de sucesso. Se eu conseguir encontrar um projeto e o conseguir implementar, eu vou agradar às pessoas que estão acima, e dessa forma eu posso mostrar-lhes que eu fui capaz de implementar algo, e posso subir para o nível seguinte. Se tu quiseres estar feliz no sítio onde estás, tens sempre de agradar às pessoas que estão acima de ti, e vais utilizar todo o tipo de truques para o conseguires, tu não vais colaborar com as pessoas que se encontram à tua frente, ao teu lado, ou atrás de ti, isso seria uma perda de tempo em atingires os teus objetivos individuais, tu só vais olhar para eles se os puderes utilizar como trampolim, para conseguires agradar à pessoa que está acima, para que possas subir mais um nível, porque sabes que a tua subida depende disso. Consequentemente tu sobes sempre um nível para pedires permissão para prosseguir, portanto, as pessoas dos níveis mais baixos, têm sempre de pedir permissão ao nível acima. As pessoas nos níveis de baixo não têm liberdade nem autonomia para decidirem nada, têm de se limitar a cumprir ordens e instruções, e dessa forma passam a ser vistas como funções e não como pessoas com propósito próprio: passam a ter apenas uma função que cumpre o propósito da organização. Não é correto tratar as pessoas dessa forma, porque todas as pessoas têm propósitos próprios, mas quando esses propósitos passam a ser, subir na hierarquia a qualquer custo, através da subserviência, do cinismo, da hipocrisia, e da manipulação de resultados, isso vai criar ambientes de trabalho perigosos, completamente disfuncionais e tóxicos. Outro dos problemas é que neste modelo existe muita procura por permissão, e isso abranda o sistema. Conformidade é aquilo que tu obténs das pessoas que estão nos níveis mais baixos, tu não obténs comprometimento, tu obténs conformidade (isto é, nós fazemos o que nos disserem). As pessoas que estão nos níveis mais baixos da hierarquia vêm coisas que se vão repetindo ao longo do tempo, nós tentámos uma coisa durante uns quantos anos, e depois verificámos que não resultou e no entanto eu fiz tudo corretamente, e tentam outra coisa, e voltam a tentar novamente a coisa que já tinham tentado anteriormente, principalmente se existir muita mobilidade na gestão, e andam sempre para a frente e para trás com as mesmas soluções, e muitas das pessoas que estão nos níveis mais baixos, e que se encontram na linha da frente começam a aperceber-se disso: “Bolas, nós fizemos isto há 10 anos atrás e não resultou, porquê que eles o estão a fazer novamente?”, e isso retira  a possibilidade de termos orgulho no trabalho que desempenhamos, tira-nos o sentimento de competência e de contribuir para a melhoria do sistema.

Outra coisa muito comum neste modelo são as reorganizações. O rácio de sucesso para a reorganização é de 1 para 4, estamos a falar de uma taxa de sucesso de apenas 1 em 4.  O que acontece na gestão por objetivos é que tendes a ter uma estrutura de silos na vertical, por vezes são tão espessos que não são chamados de silos, mas sim de chaminés, tu permaneces no teu silo e só tens contacto com as pessoas que estão acima e em baixo no teu silo, isso não acontece de forma transversal até porque cada silo está a competir de forma compulsiva com os demais, o que encontras é rivalidade, não encontras colaboração, mas sim rivalidade, porque a competição é feita de uma forma compulsiva, é isso que encontramos dentro dos silos e fora deles, a questão é que todos desenvolvem os seus próprios silos, e a tendência é para que exista muito pensamento de curto prazo, muita rivalidade interna, muito medo, muito cinismo e muita hipocrisia, e isso é mau para a saúde das pessoas, para o ambiente de trabalho, para o negócio a longo prazo, e para o valor do acionista ou sócio, no longo prazo. “Vamos ver se conseguimos fazer os resultados hoje, ou de preferência ontem”, “nós é que estamos certos”, “não existe trabalho com mais responsabilidade que o nosso”, “nós fartamo-nos de trabalhar, os outros não sabem o que é trabalhar”, “andamos nós a trabalhar que nem uns loucos para os outros terem uma vida descansada, é só boa vida, chegam tarde e saem cedo, eles não querem saber de nada, fazem o que querem, são uns incompetentes, não sabem fazer nada como deve ser”. É este o tipo de discurso que ouvimos em quase todas as funções e em quase todas as estruturas de uma organização, que seguem este sistema, e quanto mais eficiente tu fores a cumprir instruções, mais este ambiente se vai agravando, e mais horas tens de trabalhar para continuares a cumprir as instruções, e isto não é sustentável.

Outra coisa interessante é que todas as pessoas dizem exatamente o mesmo umas das outras, é a cultura da culpabilização, estão sempre a apontar o dedo e a tentar encontrar o culpado, e muitas vezes esse culpado é a pessoa ou pessoas que estão a tentar fazer aquilo que é correto, é por isso que as empresas não conseguem reter talentos. O maior problema da gestão por objetivos é quando tu te encontras num nível intermédio e entregam-te um projeto, e tu sabes que precisas agradar às pessoas que estão acima, e tu não o consegues fazer, o que é que tu fazes? Fazes exatamente o que todos fazem, e que passou a ser considerado normal, tu forjas os números, manipulas resultados para parecer que tiveste sucesso, para que possas subir na hierarquia ou manter a tua posição, o importante é defenderes as tuas regalias ou aumentá-las, e vais fazer tudo para o conseguires a qualquer custo, o importante é agradares às pessoas que estão acima de ti, é claro que este sistema só funciona num circuito fechado e controlado por um grupo restrito de pessoas, mas no dia em que alguma coisa correr mal, vão ter problemas. Forjar os números é muito comum, ou então alteras as coisas de forma a parecerem melhor do que na realidade são. Existe também muito medo nas camadas mais baixas e intermédias, o que acontece se eu não aparecer com aqueles números? Eles movem-me para um nível mais baixo. Se eu sair um pouco fora da caixa as pessoas não vão gostar, eu vou levar uma avaliação baixa, não vou receber prémio de desempenho, despedem-me, ou melhor, fazem com que seja eu a despedir-me. Se olharem para este modelo quem é que sofre mais? Os clientes e os funcionários dos níveis mais baixos. Os clientes ficam de fora, é preferível agradar às pessoas que estão em cima do que aos clientes, ou às pessoas que se encontram nos níveis mais baixos, mas são as pessoas dos níveis mais baixos que têm o conhecimento dos clientes, dos procedimentos e dos processos, e os clientes são a razão de existir, de qualquer organização, sejam eles internos ou externos.

Foram feitos alguns estudos na American Hospital Association e descobriram que o conhecimento das camadas de baixo é de 100%. Os Supervisores só sabem 74% de tudo aquilo que se passa, os gestores intermédios 9% e os gestores de topo 4%. Portanto, existe uma grande desconexão entre os que estão em baixo e os que estão no topo no que respeita ás rotinas diárias, e tem-se tentado resolver este problema com mais controlo por via regulatória e  tecnológica, com mais legislação, novos programas, novas aplicações, mas isso só tem ajudado a agravar ainda mais o problema, porque quanto maior for o controlo, menor é a liberdade das camadas de baixo e intermédias que detém o conhecimento do sistema e dos clientes, maior é o medo e pior é a comunicação. As pessoas quando são chamadas a falar nunca vão dizer a verdade porque têm medo, elas vão continuar a fazer o que sempre fizerem, tentam agradar a quem está acima, e quanto mais chefias intermédias existirem maior será essa desconexão. A pirâmide do conhecimento está invertida! O que acontece muitas vezes é que os gestores de topo têm de descer e falar com as tropas, mas isso não adianta de muito porque o medo não permite que as pessoas das camadas mais baixas falem abertamente, e uma das coisas que se passa entre estes dois, é que esta pessoa apenas tem 4% do conhecimento e está completamente perdida sobre o que realmente se passa, porque as chefias intermédias tentam a todo custo manter as suas posições, manipulando os dados e os factos, porque sabem que aqueles 4% nunca falam com os 100% das camadas de baixo, e quando falam, as pessoas têm medo de dizer a verdade, têm medo de represálias por parte das camadas mais acima que detêm o poder e o controlo. Neste modelo, é muito importante fazer as coisas corretamente, se não fizeres as coisas corretamente tu desces de nível, o importante é a eficiência, não é a eficácia, outra coisa muito importante é que todas as pessoas se mantenham muito ocupadas, queremos que as pessoas estejam sempre a trabalhar, num ritmo muito elevado para mostrar trabalho e números, o objetivo é a excelência individual, não é a excelência coletiva, porque continuam a achar que se todos forem muito bons, o coletivo também será muito bom, e isso não é verdade, tu poder ter os melhores jogadores e não teres a melhor equipa, porque o todo é maior que a soma das partes, tudo está interligado.

No dia em que este sistema se desmoronar, existem duas coisas que eu vos posso garantir. Uma é que vai haver pessoas a dizer, “bolas, fizemos as coisas corretamente e mantivemos as pessoas sempre a trabalhar num ritmo elevado, qual foi o Problema?”.  O problema é meteres as pessoas a fazer aquilo que é correto. É claro que se estiveres no meio, é possível que exista muita política a acontecer, e se existir política a acontecer, ou se existir muita rivalidade e competição a acontecer na gestão intermédia, vais ter cada vez mais dificuldades. Suponhamos que tu eras diretor de um departamento e precisavas de perder dinheiro para que o resto do sistema desse lucro, o que ias dizer era: “eu não quero perder dinheiro, porque se isso acontecer eu posso descer de nível”, e é muito difícil ver o sistema todo quando estás num silo ou numa chaminé.

Curiosamente Peter Drucker no final da sua carreira reconheceu e disse que o seu sistema era bastante decente, à exceção de um problema. Todos os cargos de chefia tinham de saber quais eram os objetivos certos, e 90% do tempo as chefias estavam 100% convencidas que sabiam quais eram esses objetivos, mas na realidade não sabiam, e isso é bem visível quando olhamos para a sociedade como um todo, e não como um conjunto de partes isoladas. Agora, a gestão por objetivos tem vantagens:

- Delegação de recursos;

- Muito tempo para reuniões;

- Existe uma forma de definir objetivos e avaliar o progresso em direção a esses objetivos;

- Apresenta números;

- Apresenta resultados quantitativos e qualitativos;

Mas para que este método funcione as pessoas precisam saber qual o verdadeiro propósito do sistema, precisam saber a direção certa, precisam fazer o que é correto fazer, e infelizmente isto raramente acontece, e o resultado é a quantidade de escândalos financeiros que temos assistido nos últimos anos, grandes empresas como a Enron (2001), worldCom (2002), Tyco (2002), Freddie Mac (2003), AIG (2005), Lehman Brothers (2008), Olympus (2011), Carilion (2018), Wirecard (2020), Kraft Heinz (2001) entre muitas outras, todas elas utilizavam a  gestão por objetivos, todas apresentavam números muito objetivos e claros, de forma quantitativa e qualitativa, todos os números eram auditados e certificados pelas melhores empresas de auditoria do mundo, mas no entanto isso não foi suficiente, porque como sociedade continuamos a insistir em  fazer muito corretamente aquilo que é errado, e isto leva-nos a muitas das desvantagens que são inerentes à gestão por objetivos:

- Implementação é um fator de sucesso, e não os resultados a longo prazo;

- O sentimento que tens para satisfazeres o nível acima do teu;

- O facto de que precisas permissão para tomar decisões;

- A presença de conformidade e não de comprometimento;

- O desenvolvimento de silos;

- O desenvolvimento de pensamento de curto prazo;

- Forjar os números;

- O medo e a distorção dos resultados;

- Os clientes e os funcionários são deixados de fora da equação;

- Desconexão entre os gestores de topo dos que se encontram na linha da frente;

Aqui estão alguns números importantes da gestão por objetivos:

Na melhor das hipóteses apenas 37% têm um perfeito entendimento do que a empresa tenta alcançar e porquê.

Uma em cada cinco pessoas está entusiasmada com os objetivos da organização.

Apenas 20% confia na organização para a qual trabalha.

Uma muito baixa percentagem de transparência, entusiasmo, liderança, liberdade e confiança.

Se uma equipa de futebol representasse a média das organizações que utilizam o sistema de gestão por objetivos, 4 em cada 11 jogadores saberia qual era o seu verdadeiro objetivo, e não aquele que lhe tinha sido imposto pelo nível acima, 2 em 11 preocupavam-se com esse objetivo e saberiam o que era suposto fazer, e qual a posição em que jogavam, e todos os outros (tirando 2 jogadores) iriam estar a competir uns com os outros, em vez de competirem com os seus adversários. (Marco Garcia)

“É claro que todos queremos bons resultados, mas a gestão por objetivos não é certamente o caminho para obtermos bons resultados.” W.Edwards Deming

Crítica a Notre Dame de Paris (Nossa Senhora de Paris) – Victor Hugo (1831)

 

“A porta continuou cerrada e o tablado vazio. Desde a manhã que a turba esperava por três coisas: o meio-dia, a embaixada da Flandres e o mistério. Só o meio-dia chegara a horas”

 

Nesta minha segunda leitura e crítica do ano, aventuro-me sobre um clássico da literatura mundial do francês Victor Hugo, por recomendação do meu tio.

Mais conhecido como “O Corcunda de Notre Dame” (versão pela qual o livro ficou conhecido no meio literário anglo saxónico), Nossa Senhora de Paris é uma soberba experiência literária, já diversas vezes adaptada ao cinema, sendo a mais conhecida (pelo menos para pessoas da minha geração) a adaptação ao cinema da Disney. O livro, contudo, tem diferenças substanciais.

Como o nome indica, a ação passa na parte final da Idade Média em Paris, em torno da mítica catedral de Notre Dame. Numa altura em que se começava a eclipsar o modelo de sociedade feudal para uma maior tentativa de centralização do poder político, nas ruas de Paris ainda se faziam sentir as diferenças estruturais das várias estruturas de poder regionais medievais (sejam senhores feudais, seja uma comunidade bairrista de ciganos), uma tensão que vai ser fulcral para o desenrolar da história. Ao mesmo tempo, Victor Hugo, claramente apreciador do estilo arquitetónico gótico, toma da majestosa catedral parisiense como um símbolo da história, fazendo uma crítica urbanística para o seu tempo (o século XIX) que ainda hoje é muito atual: em tempos mais antigos da história, onde a impressa e a difusão da informação não estavam em patamares como os conhecemos hoje, a arquitetura das cidades era mais do que um padrão estético, representa um precioso documento histórico de uma determinada era. O estilo gótico representa isso mesmo, uma transição de uma arquitetura românica com os edifícios mais preparados para as guerras que devastaram a Europa por muitos séculos após a queda de Roma, para uma era de rescaldo, maior pacificação e recuperação da sociedade. O estilo gótico representa isso e muito mais: representa também, como toda a arquitetura e precioso património histórico (que nem sempre apreciamos ou tiramos o devido tempo para o observar) de absorver a mensagem que ele quis transmitir para as gerações futuras. A igreja, como marco de uma era onde a Igreja Católica assumia um papel de relevo central na Europa medieval; e uma preocupação daquelas gerações em deixar para as gerações futuras um legado daquilo que foi o seu tempo. Hoje muitas vezes olhamos para as modernas cidades (inclusive as portuguesas) e observamos uma crescente perda de identidade e constante alteração paisagística substancial, por vezes tremendos atentados ao urbanismo e ao belo que facilmente o leitor consegue encontrar casos.

É em torno desta majestosa catedral, que Victor Hugo criou um plano narrativo com alguns dos personagens mais icónicos: a bela Esmeralda, bailarina cigana que encanta o coração de muitos homens; Cláudio Frollo, o austero clérigo que sucumbe aos desejos mais primitivos; Quasímodo, o Corcunda disforme, cego de um olho, de aparência assustador e , a partir de certo momento da sua vida, surdo; Pedro Gringoire, o filósofo envolvido em confusão; e Febo, o capitão envolvido em dilemas e mexericos da alta sociedade.

“Achava o poeta que não havia nada melhor para dissipar a melancolia do que o espetáculo dum processo criminal, a tal ponto o juízes são, em geral, dotados de uma divertida estupidez.”

O livro começa simbolicamente no julgamento de Quasímodo, que é demonstrativo do soberbo (mas sombrio) sentido de humor do autor, com o momento caricato de colocar um auditor surdo a interrogar outro surdo, e sem ouvir e sem um e outro entenderem o que ambos estavam a falar, tomou a decisão judicial e proferiu a sentença, mostrando ao extremo a sátira que por vezes é a aplicação da justiça.

“Ora o auditor era surdo. Leve defeito para um auditor. Nem por isso mestre Florian deixava de julgar inapelavelmente e com muita congruência. É verdade que ao juiz basta dar a impressão de escutar, e o venerável auditor satisfazia tanto melhor essa condição, a única essência de uma justiça equitativa, quanto era certo que nenhum ruído poder distrai-lo.”

“Assim, bem ruminada o processo de Quasímodo, o auditor deitou a cabeça para trás e fechou um pouco os olhos, para se dar ares de maior majestade e imparcialidade; fê-lo tão bem que nessa altura ficou surdo e cego. Dupla condição sem a qual não há um juiz perfeito.”

É nesta sociedade caricata, divertida e surreal, que o final do livro termina tragicamente: com a execução de uma pessoa inocente, uma tremenda falta de comunicação entre a corte da época, o clero e Quasímodo (sendo o final, por isso diferente do filme da Disney que termina com final feliz).

O Victor Hugo na sua narrativa oscila muito em momentos de comédia e tragédia, acontecendo quase de uma linha para a outra, tendo um sentido de humor claramente peculiar. Recordo-me de há uns anos, num contexto de videojogo que um personagem ter dito algo como “Por vezes, o universo tem um estranho sentido de humor”. Acho que essa citação é perfeitamente apurada para a descrição do autor desta obra.

A grande dificuldade de Nossa Senhora de Paris é o chamado “Pacing”. A introdução é um pouco lenta e os personagens são introduzidos muito mais tardiamente que o habitual no plano narrativo, sendo que não é um livro que se consiga ganhar afinidade com os personagens ao fim de 50 páginas. Mas isso não quer dizer que Victor Hugo não tenha logrado nessa tarefa: alias, se não o tivesse conseguido, muito dificilmente a obra teria sido objeto de tantas adaptações ao teatro e cinema que conhecemos!

No entanto, o livro é também extremamente pedagógico, não só pelas questões da preservação do património como falei supra, mas também na caracterização da sociedade. Em jeito de exemplo, aprendi no livro que a palavra “Gypsy” é um diminutivo Inglês de “Egypcy” sendo cigano a tradução do eslavo da palavra egípcio como diminutivo. Por esse motivo na comunidade cigana os líderes da época eram geralmente conhecidos como duques ou príncipes do Egito, sendo que na descrição daquele povo o autor varia entre a palavra cigano e egípcio.

A escrita do livro é acessível, apesar de por vezes ser densa e ser necessário nas primeiras páginas alguma força de vontade do leitor para conhecer esta magnifica história. Mas agora que concluí o livro, achei que foi um investimento que valeu muito a pena, e fiquei com vontade de explorar mais as obras de Victor Hugo!

“Tanto o excesso de sofrimento como o excesso da alegria é uma coisa violenta que dura pouco. O coração do homem não pode manter-se durante muito tempo num dos extremos.”

 

O poder do erro (Marco Garcia)

 

Prólogo: “Não há duas sem três”, como se costuma dizer. Após o enorme sucesso que o artigo da matemática e do digital fizeram nesta página, o Marco, com a qualidade que nos habituou, escreveu um terceiro artigo que mais não é que o corolário dos artigos anteriores. Recordo, na minha experiência pessoal na Faculdade de Direito, de ter tido um professor no primeiro ano que nos dizia muitas vezes nas aulas que nos preparavam para na vida prática não falhar, porque o mundo não admitia erros. Foi interessante ler a perspetiva de gestor do Marco sobre esta temática, que creio ser transversal a todas as áreas do saber e da realidade.

O Marco com este artigo termina a sua trilogia, mas espero que isto não seja o fim da sua aposta na escrita, que desejo que continue e será sempre bem-vinda no meu blog. Sem mais demoras, um novo artigo. (Luís Araújo)

Se acreditares que existe outro método de pensar para além do método analítico, e se acreditares que existem outras relações para além da relação causa-efeito, então também acreditas que podem existir outras formas de tratar o erro. O método sintético, oposto ao método analítico, amplamente desenvolvido por René Descartes no século XVII, na sua brilhante obra Discours de la methode de 1637, foi alvo de estudo pelo professor Russel. Ele descreve que a análise é composta por três partes: primeiro, separas o que queres entender  em partes; segundo, tentas entender o comportamento das partes isoladamente; e terceiro, agregas o entendimento das partes no entendimento do todo. Este é o método utilizado por todas as crianças de 4 anos de idade, quando tentam entender o mundo que as rodeia, fazem-no com os brinquedos, tentam desmontá-los, depois tentam entender o comportamento das partes, ou seja, tentam entender como elas se relacionam, e por último tentam montar esse entendimento no entendimento do todo, e esperam deixar o brinquedo da mesma forma que o encontraram, por razões óbvias. Todas as crianças são curiosas por natureza, tem vontade de aprender, e alegria em aprender, e fazem-no através do método analítico, e passados quase 400 anos, continua a ser o método de pensar mais utilizado no mundo ocidental. Por isso, se quiseres entender um sistema o primeiro passo da análise diz-nos que temos de separar o sistema que queres entender em partes.

Qual é o oposto disto? Se eu quiser entender um sistema, em vez de olhar para ele como um todo que tem de ser separado em partes, vou olhar para ele como sendo uma parte para colocar no todo. Portanto, o primeiro passo do pensamento sintético é identificar um todo em que o sistema que eu tento explicar é uma parte; e o segundo passo é tentar entender o comportamento das partes isoladamente (em oposição à procura da explicação do todo que contem a parte); o terceiro passo é agregar o entendimento das partes como entendimento do todo. Este terceiro passo da síntese é o corolário da desagregação do entendimento do todo no entendimento da parte.

 Ambos os métodos são necessários para o entendimento da realidade: a análise diz-te como se faz, a síntese, diz-te porquê que se faz, da forma como se faz. Uma dá-te conhecimento, e a outra dá-te entendimento, e são ambas necessárias. Por isso, para obtermos entendimento, temos de utilizar um pensamento sintético. Agora, isto não nega o valor da análise, a ciência não progride dessa forma, mas sim acrescentando camadas em cima das mais antigas, ela diz que temos de combinar a análise e a síntese, para conhecermos e entendermos o nosso ambiente porque a análise gera conhecimento não gera entendimento, e perceber isso, faz toda a diferença. A combinação destes dois métodos de pensar veio a resultar naquilo a que chamamos de systems thinking, a análise é suplementada pela síntese para produzir o pensamento sistémico, mas isto levanta outra questão: se existe outro método de pensar para além do método analítico, será que existe uma outra relação que explique tudo, para além da relação causa-efeito? Sim, existe! E a essa essa outra relação, deu-se o nome de relação “produto do produtor”. Na relação causa-efeito, tu tens de fazer duas coisas, tens de demonstrar que a causa é necessária para o efeito. O que é que isso quer dizer? Se eu bater com o pé no chão, eu emiti um barulho que vocês ouviram, o batimento do meu pé no chão causou o barulho. Para mostrar que o batimento do pé provocou o barulho, a primeira coisa que eu tenho de fazer é demonstrar, que se eu não tivesse batido com o pé no chão vocês não tinham ouvido o barulho, isso é demonstrar a necessidade. Agora, a segunda coisa que eu tenho de fazer, é mostrar que a causa é suficiente, isso significa que eu tenho de mostrar que o batimento do pé no chão, é suficiente para provocar o barulho que vocês ouviram, se eu não batesse com o pé no chão vocês não ouviam aquele barulho. Ao fazer estas duas coisas eu mostrei que o batimento do meu pé no chão, a causa, provocou o barulho que ouviram (o efeito). A relação causa-efeito é uma relação que é necessária e suficiente, e sempre que queres explicar um fenómeno, tudo o que tens de fazer é encontrar a sua causa.

Portanto, eu encontro a causa e agora tenho uma explicação completa do fenómeno, porque a causa é suficiente para o efeito, e durante séculos, esta relação foi utilizada para explicar tudo, e ainda continua a ser. Nesta visão do mundo não existe propósito próprio nem livre-arbítrio. Mas o mais incrível é que continuamos a utilizá-la nos dias de hoje, nós fazemo-lo de forma automática, sem nos apercebermos.

No século XVI, por volta de 1589, Galileu conseguiu provar que uma teoria amplamente aceite por todos, desde o tempo de Aristóteles, estava incorreta. O que é que Galileu quis dizer quando, através do seu método experimental, elaborou a lei dos corpos em queda livre? O que é que a palavra “livre” nos diz? Diz-nos que um corpo está a cair num vácuo. O que é um vácuo? É precisamente um sítio onde não existe ambiente, e só passados mais de 380 anos, em 1971 é que isso foi testado pelo astronauta David Scoot quando ele pisou a Lua, e deixou cair uma pena e um martelo ao mesmo tempo, e ambos atingiram a superfície lunar em simultâneo. Mas o mais chocante não foi esta descoberta, o impressionante, é que durante mais de 1900 anos, ninguém teve a curiosidade de testar a teoria de Aristóteles, precisamente porque ele era visto como uma figura de autoridade, e nunca ninguém tinha ousado desafiar a sua autoridade, por razões óbvias. Numa época em que a única instituição universal que existia era a Igreja Católica, ela tinha poder absoluto sobre tudo, e promovia a conformidade e o controlo da sociedade através do medo. A curiosidade era considerada pecado, e as consequências para quem desafiava a autoridade eram bem reais. As leis universais de Sir. Isaac Newton, descritas na sua grandiosa obra-prima da física lançada em 1687 Philosophiae Naturalis Principia Mathematica eram universais, não por existirem em todos os ambientes, mas precisamente por não existirem em ambiente nenhum, defendendo uma visão completamente mecânica da realidade, onde podes prever tudo, sem a influência do ambiente. Durante séculos foi amplamente aceite pela generalidade das pessoas, a ideia de que o Universo era uma máquina criada por Deus, descrita por leis matemáticas, onde a matéria era movida por essas leis, e onde o Universo  era visto como um relógio hermeticamente fechado. A expressão hermeticamente fechado quer dizer o quê? Quer dizer que não existe ambiente, ou seja, nós não tínhamos uma visão de um Universo cheio, mas sim de um Universo vazio, onde o ambiente não era necessário para explicar nada, e embora alguns Historiadores discordem desta visão Newtoniana do Universo, onde este era visto como um enorme relógio, o que é certo é que ela permeou a nossa sociedade de tal forma, que hoje em dia, é difícil separarmo-nos dela, até porque a linguagem utilizada nessa obra aponta nesse sentido,  e continua a ser a visão dominante nos dias de hoje, completamente mecânica, previsível e determinista, onde podes controlar tudo, desde que tenhas, disciplina, organização, rigor matemático e cuidado na argumentação.

Isso não é verdade! Esta visão reducionista da realidade só tem servido para alimentar o ego, de todos aqueles que se encontram numa posição de poder, criando divisão e atrito. É uma visão simplificada da natureza da realidade que ficou tão enraizado na nossa cultura que nem nos apercebermos que ela passou a fazer parte de nós, e todos aceitamos isso sem questionar, absorvemo-la por osmose no processo de aculturação. Todos aprendemos estas leis, e elas continuam a ser muito úteis para construir todas as maravilhas do mundo moderno, mas não são suficientes para entendermos a natureza da realidade, para isso, tu precisas sempre de entender o “ambiente”. O que é um laboratório? Um laboratório é um sítio onde podes efetuar experiências excluindo o ambiente, todas as leis fundamentais da física clássica dizem-te como é que as coisas se vão comportar sem a influência do ambiente, e um laboratório é precisamente um sítio construído para te capacitar a estudar o efeito de uma variável noutra, sem a intervenção do ambiente, e isto tem um impacto gigante na forma como nós percecionamos a natureza da realidade, e na forma como conduzimos as nossas vidas, e estruturamos o nosso pensamento. Acontece, porém, que em 1898, cerca de 200 anos depois de Newton ter formulado as suas leis,  um jovem chamado Edgar Arthur J. Singer escreveu o artigo mais radical do último século acerca da ciência. O que ele revelou é que durante a era da revolução industrial, a ciência tinha feito batota. Como? Ele disse: considerem um carvalho e uma bolota. É um carvalho o resultado de uma bolota? Obviamente que não. Porquê? Na relação causa-efeito, lembram-se das duas condições de uma causa, primeiro a bolota é claramente necessária, não consegues obter um carvalho sem uma bolota, mas neste caso, não é suficiente, e é aqui que reside a grande diferença, ou seja, passamos a ter uma relação que é necessária, mas não é suficiente, em oposição a uma relação que era necessária e suficiente. Como é que sabemos isso? Bem, se eu agarrar numa bolota e lançá-la no oceano, eu não obtenho um carvalho, se a colocar num glaciar ou no deserto, eu não obtenho um carvalho, ou seja, a bolota não é suficiente para obter um carvalho. Para que isso aconteça, eu tenho de ter o solo necessário, os nutrientes necessários, a quantidade certa de humidade, uma certa luminosidade, e todos os outros fatores necessários à obtenção de um carvalho. Ao conjunto desses fatores é que chamamos “ambiente”.

Portanto, a relação aqui é necessária, mas não é suficiente, agora, isto não foi uma descoberta deste jovem, isso já era conhecido há muito tempo pela ciência, mas como é que a ciência lidou com isto?  Ela chamou a esta relação de causalidade probabilística, ou, causalidade não determinista. Agora, aquilo que Singer disse foi ludibriar. Porquê? Porque não pode existir tal coisa como causalidade probabilística. Se uma causa é por definição necessária e suficiente, então qual é a probabilidade de o efeito da causa ocorrer? Só pode ser um, e mais nenhum. Não faz sentido a probabilidade de uma causa. O determinismo é uma consequência da causalidade, do significado de causalidade, é uma contradição ter uma causalidade não determinista. Ele disse, isto é uma relação totalmente diferente, não é causa-efeito, e deu-lhe um nome, e chamou-lhe “produto do produtor”. E pela primeira vez o ambiente começou a ser utilizado para explicar tudo o que se passa no Universo, nada pode ser explicado sem o ambiente, nada pode ser entendido de forma independente do seu ambiente, tudo é ambientalmente relativo. E onde o livre arbítrio e o propósito próprio passam a fazer sentido, este tipo de pensamento relativista forçou a que pensássemos de forma diferente acerca da natureza da realidade, e despertou a nossa atenção para a forma como tratamos o erro. Nesta visão do mundo as coisas não são preto no branco como no determinismo, onde tudo é previsível e controlável através de fórmulas algorítmicas, onde a razão explica tudo, e só existe uma forma certa de fazer as coisas. Isso significa que todas as outras estão erradas: tal cria divisão e atrito, não cria  união e harmonia, porque, na visão determinista, ninguém quer estar errado, e todos têm medo de estar errados, e pior, criámos uma sociedade motivada pelo medo de estar errado, precisamente porque o erro foi estigmatizado e recebeu uma conotação negativa, porque a pior coisa que pode acontecer na visão determinista, é o erro, porque é através do erro que o determinismo define o poder, neste caso, pela ausência de erro, e é precisamente através da forma de tratarmos o erro que  podemos libertar-nos desta visão reducionista e determinista  da realidade, e passarmos a definir o poder, não pela ausência de erro, mas pela sua inclusão. As pessoas que mais erram são as que mais aprendem, porque o erro faz parte do processo de aprendizagem. Mas ao invés de termos uma sociedade motivada pelo medo, passamos a ter uma sociedade motivada pela alegria na aprendizagem, pela curiosidade e criatividade, que todos temos no início da vida, e que nos vai sendo retirada pelas forças deterministas à medida que vamos avançando na idade.

Será que existe uma outra forma de tratar o erro? Sim,  existe! Mas nós não a reconhecemos. O primeiro tipo de erro é quando tu fazes uma coisa que não devias ter feito. Por exemplo, quando a Eastman Kodak comprou a Sterling Drug em 1988, eles cometeram um erro muito sério, depois tiveram de a vender mais tarde em 1994, com um prejuízo de 2 biliões de dólares, eles fizeram uma coisa que não deviam ter feito, isso chama-se um erro de comissão; já o segundo tipo de erro é quanto tu devias ter feito uma coisa que não fizeste, isso chama-se um erro de omissão, e é precisamente este erro que a nossa sociedade não reconhece, porque continuamos a pensar de forma determinista. Por exemplo, a Eastman Kodak podia ter comprado a Xerox por 11 milhões de dólares numa determinada altura e não o fez. A Xerox podia ser a maior produtora de computadores pessoais do mundo, e deixou passar essa oportunidade para que Wozniak e Jobs criassem a Apple, eles não o fizeram, isso foi um erro de omissão. Dos dois tipos de erro (de comissão e de omissão) qual deles acham que é mais importante? O mais importante é o erro de omissão, e por mais incrível que pareça, nós não o reconhecemos. A nossa sociedade não o reconhece. Se olharem para todos os casos de falências ou próximos de falência, como o caso da IBM em 1980, que poderia ter aberto falência se não fosse, Lou Gerstner, o que é que eles fizeram que foi errado? Não foi o que eles fizeram, foi o que eles não fizeram. O que é que eles não fizeram? Eles não prestaram atenção aos computadores pessoais, eles continuaram a apostar nos mainfraims, quando todos os outros estavam a apostar na miniaturização. A Kodak foi á falência porquê? Porque não prestou atenção á fotografia digital. Sabiam que a Kodak podia ter comprado a Fuji numa determinada altura e não o fez. Portanto, erros de omissão são mais importantes do que erros de comissão, certo.

Agora, olhem para o nosso sistema contabilístico. O nosso sistema contabilístico apenas regista um destes dois tipos de erros. Qual deles? Aqueles em que tu fizeste alguma coisa que não devias ter feito, erros de comissão. Quando a Kodak comprou a Sterling Drug, ficou registado nas contas da empresa, quando não comprou a Xerox, onde é que isso apareceu? Em lado nenhum. Exatamente, em lado nenhum. Agora, tu estás numa empresa, instituição, fundação, organização, corporação, associação, que diz que, se cometeres um erro é uma coisa muito, muito má, e o único erro em que tu podes ser apanhado, é aquele em que tu fizeste uma coisa que não deverias ter feito (erro de comissão), qual é a tua melhor estratégia para protegeres a tua posição, e pareceres que és muito bom? Não fazer nada. É por isso que não temos transformação ou mudanças estruturais nas empresas, estruturas políticas, no sistema jurídico, no sistema de saúde, no sistema de educação, no sistema económico, ou em qualquer outro sistema, nem nunca vamos ter, enquanto não mudarmos a nossa forma determinista de pensar, e de tratar o erro. Esta forma de pensar leva a que todos aqueles que se encontram numa posição de poder, seja qual for o sistema, tentem preservar o status quo, e que continuem a fazer o seu business as usual, e uma das formas de o conseguirem é aumentando a conformidade e o controlo, punindo severamente o erro de comissão e ignorando o erro de omissão. Como disse o professor Russel, “uma das formas de gestão mais utilizadas no mundo ocidental chama-se dividir para reinar”, e tem sido a forma mais utilizada pelos gestores e figuras de autoridade para manter o seu bussines as usual, e a forma mais consensual de o conseguir é através das  avaliações de desempenho ou avaliações por objetivos com base em KPI’s, que na teoria soa fantástico por premiar o mérito, mas na prática não funciona, é impossível dentro do nosso atual padrão de pensamento determinista, porque para teres pessoas muito boas, o que é que isso faz das outras em comparação? Exato, pessoas muito más, e isso cria atrito e divisão. Isso é mau para as pessoas e para o negócio, é mau para a economia, é mau para a sociedade, e é mau para todos os sistemas.

Este sistema é sustentável? Não, não é, e a prova disso é a quantidade de falências que assistimos todos os anos e o esvaziamento do valor das chamadas grandes empresas por todo o mundo. No nosso País  nos últimos 10 anos saíram 18 empresas da Bolsa de Lisboa e entraram apenas 6. Existiu alguém na Alemanha que chamou à avaliação de desempenho, avaliação pelo medo, pois é precisamente isso que este e outros modelos deterministas fazem, eles promovem o medo, a divisão, a arrogância, a mentira, a manipulação, a persuasão, o cinismo, a hipocrisia, ao invés de promover a humildade, a coragem, a criatividade, a honestidade, a verdade, a compaixão, a colaboração, a entreajuda, o espírito de equipa, a harmonia, a equidade, o comprometimento, e a mudança. Anunciar estes últimos valores, num sistema determinista é fazer exatamente o mesmo que os cães de Pavlov quando salivam no sino errado, é um perfeito disparate. Neste sistema não existe comprometimento de longo prazo, nem criatividade por parte das pessoas, porque o que se pretende é que as pessoas se comportem, da forma que é esperado que elas se comportem, o que se pretende é controlo e conformidade, com o apoio de modelos matemáticos, fórmulas algorítmicas e regras rígidas, toda a tecnologia que tem sido desenvolvida nos últimos anos tem sido no sentido de acelerar o ritmo de controlo e conformidade. Os códigos de conduta e ética não estão lá para dizer o que é que as pessoas podem fazer, eles estão lá para dizer o que elas não podem fazer, e quais os castigos aplicados para os casos de incumprimento. É mais uma forma de aumentar o controlo através do medo.

A palavra ética aqui empregue, não é a ética relativista, é a ética determinista do dono da empresa. Juan Enriquez, autor de vários livros, explica de uma forma brilhante o que é a ética, e o que ela representava. Para os escravos, no tempo da escravatura, ele faz referência ao livro sagrado, e diz “aqui estão algumas passagens de um dos livros sagrados “Escravos obedeçam aos vossos mestres com medo e tremor”, Ephesians 6:5, e esta ainda é a melhor “ digam aos escravos para serem submissos para com os seus mestres e para darem satisfação em qualquer assunto” Titus 2:09. “. Todos concordavam com isto na altura, isto era eticamente correto, ninguém questionava esta ética. Aliás, isto estava escrito nos livros sagrados, como é que podíamos questionar algo que era sagrado? Impossível. E isto é um passado recente na história da humanidade, portanto, não foi assim há tantos anos, é este sentido de ética que é apresentada nesses códigos.

E quanto mais tu aumentas o controlo, mais tu diminuis o quê? A liberdade, exatamente, a liberdade e a autonomia, deixas de ter liberdade para seres quem és, criativo, curioso, com vontade e alegria em aprender, e passas a comportar-te como o quê? Como um escravo, ou um Robô, e em muitos casos a única diferença é a forma de pagamento, o escravo era pago em géneros e tu és pago em espécie, porque continuamos a pensar de forma determinista. Warren Buffett, o maior investidor de todos os tempos, num dos seus discursos anuais disse que os erros mais importantes que ele cometeu ao  longo da sua carreira e que lhe custaram mais, foram erros de omissão, algo que ele devia ter feito e não fez, e ele teve coragem para assumir isso publicamente, o que é muito raro acontecer: o normal são os gestores, esconderem e omitirem esses erros, é por isso que os sistemas e as organizações não mudam, e não mudam precisamente porque temos gestores, não temos líderes. O que os Gestores pedem aos colaboradores de uma empresa não é coragem, é conformidade, “nós fazemos aquilo que nos disserem para  nós fazermos” e enquanto formos geridos por pessoas que só estão preocupadas em cumprir os seus objetivos pessoais, motivados de forma extrínseca, e que se conformam com o atual estado das organizações, do país, e do mundo, vamos continuar a assistir à aceleração das desigualdades sociais e ao empobrecimento da sociedade. Aliás, se olharem para todas as alterações que são feitas nas organizações, são no sentido de passarem a ter mais conformidade, mais controlo, e não menos. Porque o objetivo é manter as coisas como estão e isso só é possível dentro de uma visão determinista e autocrática da sociedade, onde as pessoas são vistas como peças substituíveis de uma máquina, em que o dono as pode substituir quando quiser, é o que acontece quando uma grande instituição apresenta lucros e rescinde contratos unilateralmente com os seus funcionários. Nestes casos o ambiente não serve para explicar nada e a única relação utilizada para justificar tudo é a relação causa-efeito. O problema é que se acreditarmos que tudo é relativo, e que existe propósito próprio e livre arbítrio, e que uma instituição não é um sistema mecânico mas sim um sistema social onde as suas partes têm propósitos próprios, e onde a relação causa-efeito é necessária mas não é suficiente, e onde o ambiente é fundamental para entendermos  a realidade, concordamos que numa sociedade em acelerado ritmo de mudança, tu nunca consegues manter o status quo, isso não é possível, porque o ambiente está constantemente a mudar, e quando a tecnologia está pronta a ser utilizada, o ambiente para o qual aquela tecnologia foi planeada já mudou. Manter o mesmo sistema, melhorando a componente tecnológica, é aumentar a eficiência daquilo que já está obsoleto, e o resultado, é ficar mais rapidamente obsoleto, porque depois insistimos em usar essa tecnologia por razões económicas e financeiras, e portanto, falar em “business as usual”, neste contexto, é um absurdo. Existem gestores que levam isto ao extremo e dizem aos seus colaboradores que estão proibidos de errar, é o mesmo que lhes dizerem que estão proibidos de aprender, porque é através do erro que tu mais aprendes.

Reparem  numa criança quando está a aprender a dar os primeiros passos, ela para aprender a andar, tem de errar, tem de cair, só assim ela aprende, tu podes ensinar-lhe o que quiseres, porque ela só aprende quando cair a primeira vez. Mas o que nós temos promovido, não é a aprendizagem, é o grau de conformidade, e quanto menos erros cometeres, maior será a conformidade, é por isso que muitos gestores defendem “0 erros”, isso provoca um estado de estagnação e atrofia no ser humano que faz com que ele se sinta sem autonomia para tomar decisões e sem energia para a ação, e dessa forma mais facilmente manipulável e controlável. Querer que seres humanos se comportem como Robôs ou escravos, em que a única coisa que lhes é pedida é que não cometam erros, que se conformem com o ritmo acelerado da mudança, sem questionar as posições de autoridade, que cumpram instruções sem autonomia, sem sentimento de pertença, onde trabalhar, 40 a 100 horas por semana é o exemplo a seguir, e é permitido por lei, sem terem diversão e prazer no trabalho que fazem, é altamente desmotivador, desmoralizador, e destrói por completo a psique humana, causando todo o tipo de patologias e psicopatias a que estamos habituados a assistir no nosso quotidiano. Isso tem provocado a proliferação de todo o tipo de doenças do foro mental, psicológico e físico, contribuindo para uma sociedade doente, e refém do “sistema de doença” Portanto, temos uma sociedade doente, muito preocupada com o tratamento de dados, com muita informação, algum conhecimento, muito pouco entendimento, e com nenhuma sabedoria. Isto é sustentável? Não. É por isso que não temos líderes, pessoas altruístas, corajosas, humildes, honestas, verdadeiras, que agem de acordo com aquilo que pensam e que sentem, com coragem de assumir publicamente as suas responsabilidades pelos erros de omissão, e de comissão, e o resultado é um sistema determinista, onde as pessoas não têm direito a ter propósito próprio, elas têm uma função que cumpre o propósito da organização, e isto, no longo prazo leva à alienação do trabalho e a todo o tipo de problemas psicológicos, mentais e físicos, causados pela supressão de emoções e sentimentos, e isto já começou a afetar as nossas crianças, e cada vez mais cedo as crianças estão a necessitar de apoio psicológico e psiquiátrico. Isto é o resultado deste sistema, desta forma de pensar. Não é normal crianças consideradas normais, de 4, 5 anos de idade, que não pertencem a famílias desestruturadas precisarem de apoio psicológico e psiquiátrico. Todos as pessoas que se encontram em posições de autoridade têm contribuído para esta realidade. O problema da guerra, da inflação, do preço do petróleo, e todos os outros problemas, são consequências “do problema”. São consequências da nossa forma determinista de pensar, da nossa forma de tratar os erros, das nossas crenças, dos nossos hábitos, no fundo, de tudo aquilo a que chamamos de cultura. As oportunidades de aprendizagem são incríveis, e se começarmos todos a tratar os erros de outra forma isso pode fazer toda a diferença. (Marco Garcia)