1984, George Orwell (1949) – Crítica

 

“Nada existe senão através da consciência humana.”

Quero começar este artigo com uma partilha pessoal do ano letivo 2012/2013: estava eu no 12º ano no curso de Línguas e Humanidades, e desse ano houve dois professores e duas disciplinas que me marcaram: a primeira, sem surpresas, História A, que naquele ano focava o estudo da história entre a Primeira Guerra Mundial e a atualidade, e foi naquelas aulas que ouvi falar de Orwell e do livro que vou analisar neste artigo (e que só 10 anos depois li...), mencionado a propósito do estudos dos totalitarismos e dos estados totalitários do século XX; a segunda, Geografia C, que ao contrário da Geografia de 10º e 11º que foca atenção (quase) exclusivamente a Portugal,  trata da Geografia Humana à escala global na atualidade. Nesse ano, a avaliação de Geografia C era com base num teste e num trabalho e dado o programa e os meus interesses, as temáticas que mais gostei foram o Terceiro Mundo, os conflitos regionais e a geopolítica – aquilo a que chamo a “ação”, o verdadeiro campo de batalha do futuro da humanidade. Fiquei por isso aborrecido quando o tema do trabalho que me calhou no 3º Período foi “A Circulação Global da Informação”, que à época não me era tão apelativo e por isso tive uma nota um pouco mais baixa em comparação com os outros trabalhos. O professor até estranhou e disse que “não estava nos meus dias”.

“A guerra é uma forma de destroçar, ou lançar para a estratosfera, ou afundar nas profundezas do mar, materiais que de outro modo poderiam ser usados para tornar as massas demasiado confortáveis e, por conseguinte, a longo prazo, demasiado inteligentes.”

Hoje penso o mundo de forma diferente, e dou muito mais relevância ao tema da circulação da informação. Claro, os conflitos regionais continuam a interessar-me: basta ver o histórico de artigos deste blog onde já falei da Guiné-Conacri e sobretudo do Congo, sendo que estes dias estou também a acompanhar com preocupação à escalada de violência em Cartum no Sudão. Mas, tentando fazer justiça ao que não fiz em 2013, convido o leitor a acompanhar-me nesta crítica ao 1984, em que quero no focar na circulação, uso e tratamento da informação, bem como a sua relevância para o futuro da humanidade.

“o assustador era que tudo aquilo pudesse ser verdade. Se o Partido fosse capaz de intrometer a mão no passado e dizer tal nunca aconteceu a respeito deste ou daquele acontecimento, não seria isso mais aterrador do que a tortura e a morte?”

1984 é um livro assustador. Cada vez mais atual, retrata o percurso do ficcional Winston Smith numa sociedade em que contrariamente às aspirações positivistas e ideológicas do séc XIX e inícios de séc XX, não se criou uma sociedade perfeita mas sim uma ditadura perfeita: retrata uma sociedade que controla o indivíduo desde uma perspetiva externa (ação) até à componente interna (espírito); uma sociedade que perpétua as desigualdades sociais, promovendo o distanciamento entre a classe governante e a maioria da população; uma sociedade que altera o passado e a sua história conforme as conveniências do presente; uma sociedade que pretende criar uma nova língua de modo a moldar (mais ainda) o modo de pensar dos cidadãos; e, em última instância, uma sociedade que se não assente na obediência cega, assenta no medo e no horror. Winston ao longo da narrativa e nas 3 partes que compõem o livro vai sentindo o peso de tudo isto, começando na primeira parte com uma sensação de desconforto, passando para uma segunda parte para uma sensação de desafio à ordem estabelecida e terminando na terceira parte numa situação de castigo e repressão no eufemisticamente denominado “Ministério do Amor”. Por toda a parte a ação é acompanhada pela misteriosa figura do Big Brother, o Grande Irmão, ao qual ninguém escapa ao olhar atento.

“Sabemos que ninguém toma o poder com a intenção de abdicar dele. O poder não é um meio, é um fim. Não se institui uma ditadura para salvaguardar uma revolução; faz-se a revolução para instituir a ditadura. O objetivo da perseguição é perseguir. O objetivo da tortura é torturar. O objetivo do poder é ter poder.”

Nos romances que mais leio e trago ao blog, utilizo o passado como modo de entender o presente ou o passado mais recente, daí o meu particular gosto pela literatura do séc. XIX. Nesta distopia de Orwell, escrita em pleno século XX sinto que a cada ano que passa o livro vai ficando mais atual. Basta fazermos esta simples reflexão: as bases de dados informáticas sabem mais sobre nós do que a nossa família. Hoje não é concebível uma sociedade sem o acesso à Internet e, apesar de não acreditar numa figura central do Big Brother a olhar sobre nós, será que a nossa sociedade não está a passos largos a concretizar as profecias de Orwell? No trabalho que falei supra de Geografia C, abordei a temática das assimetrias regionais no acesso à informação – agora vou um pouco mais além, deixando um conjunto de perguntas: como estamos a tratar a informação? Será que temos dificuldades em aceitar a nossa história? Não temos a tentação de descrever os acontecimentos de forma que mais nos convém, mesmo que o resultado seja um todo absolutamente incoerente? E o que dizem ainda da alteração da língua?

“A invenção da imprensa, contudo, facilitou a manipulação da opinião pública, tendo o cinema e a rádio aprofundado esse processo. Com o advento da televisão e do avanço técnico que permitiu receber e transmitir em simultâneo e no mesmo aparelho, a vida privada chegou ao fim.”

Muitas vezes nós olhamos para filmes, séries e conteúdo, e sem recuar muito tempo, dizemos “Se fosse hoje, isto não seria feito”. E derivado do modo de ver a sociedade, entendo porque algumas pessoas têm receio e recusam o meu convite para participar neste blog. Dar a opinião é muitas vezes uma forte demonstração de coragem, mas é acima de tudo algo que nos deve ser muito querido e que devemos estimular, que é a nossa demonstração de liberdade! Por isso publico este artigo neste simbólico dia da História de Portugal para que esta pequena comunidade de leitores leve ao fim do dia algo para refletir.

Termino este artigo com uma saudação particular ao Honroso e Distinto Caaaaarliiinhos que gentilmente me emprestou esta magnífico livro que recomendo a leitura.

Boas métricas criam bons ambientes (Marco Garcia)

 

Prólogo: George Orwell na sua obra-prima “1984” oportunamente escreveu que quem controla o passado, controla o futuro e quem controla o presente, controla o passado. Cada vez mais vemos isso na nossa sociedade em vários campos sendo que as métricas e os números são por excelências um dos principais instrumentos de controlo da informação. Sabemos por isso o que implica controlar a informação, mas o que significa na prática o controlo de certo tipo de informação num determinado contexto? O novo artigo do Marco procura responder a essa questão, com a sua visão de gestor, para o campo profissional e pessoal. Sem mais demoras, novo artigo do Marco. (Luís Araújo).

  Os números são importantes, e boas métricas criam bons ambientes, mas querer avaliar comportamentos ou desempenhos humanos com base em números não só é desastroso e ineficiente, como também é imoral, e é precisamente para esse facto que eu quero chamar a vossa atenção. O Dr Spitzer refere que “as pessoas odeiam ser avaliadas porque normalmente as avaliações são usadas contra elas, mas as métricas são importantes, porque aquilo que tu medes, é aquilo que tu obténs”. Todas as organizações são baseadas em métricas, mas têm de perceber que se medirem as coisas erradas, vão obter as coisas erradas. Primeiro temos de perceber o que significa envolvimento, porquê que mais de 69% das pessoas empregadas não se envolvem no seu trabalho, e cerca de 80% dos colaboradores acreditam que trabalham para uma instituição que não cuida deles. Um dos motivos, tem a ver com o sistema de medição. Eu tenho de entender como funciona esse sistema, tenho de pensar no que vou medir, e se isso é correto medir. 
O fundamental é colocar as pessoas a fazer as perguntas certas acerca das medições. Existe uma coisa que temos de entender sempre que falamos em medições, eu posso provar aquilo que eu quiser, utilizando dados, basta apenas selecionar os dados que provam aquilo que eu quero, e isso é feito por quase todas as organizações. Funciona como um truque de magia, onde o mágico desvia a tua atenção para o que ele quer que tu vejas, e é precisamente isso que se passa hoje em dia nas nossas organizações: os gestores só te mostram os números que eles querem que tu vejas, daí ser tão difícil investir nas organizações hoje em dia, tu não consegues confiar nos números, porque, por detrás desses números estão pessoas, pessoas que tu não conheces, não conheces as suas crenças, o seu propósito de vida, o seu estilo de vida, os seus valores, os seus hábitos e costumes, e que são responsáveis por apresentarem esses números, tu só sabes o que elas querem que tu saibas, que é muito pouco, não sabes o suficiente para confiares nelas, e todos nós já percebemos que esses números tentam criar uma ilusão, que é precisamente o que se passa com os números de magia, tu não consegues entender como  eles o fazem, mas acreditas no que vês. O papel do mágico é ludibriar o público criando uma ilusão, assim como o papel do gestor, é compor os números de forma que pareça tudo bem. Com esta mentalidade de curto prazo, manipulando os números e as medições, é impossível confiar nesses números, é impossível investir nas empresas e nas organizações a longo prazo, 30, 40 anos ou mais.

Agora, existem 4 pontos chave que fazem as medições, e que fazem a gestão serem bem-sucedidas. O primeiro é o foco: tu tens de te focar naquilo que é correto, e existem tantas coisas corretas nas quais te podes focar, a chave é fazer as perguntas certas. Eu tenho de perguntar o que é mais importante para a minha eficácia na organização. A segunda coisa é a integração: todas as organizações são uma combinação de muitas partes diferentes, e portanto, temos de ter a certeza que estamos a focar-nos naquilo que é correto, e saber se essas coisas estão integradas, e interligadas. Uma das coisas que deves ter em consideração é que uma organização é composta por 20 ou 30 funções diferentes, e cada uma dessas funções tem as suas próprias métricas, e na maioria das organizações, essas métricas não estão relacionadas entre si, e isso é errado, isso é anti sistémico. Não existe integração do sistema de medição, e isso causa muitos problemas. A terceira é a interatividade, ou seja, como é que transformas os dados em informação. Porque o que tu obténs são números, e de seguida tens de dar significado a esses números, e podes colocá-los num gráfico para obteres informação, mas mesmo a informação não é suficiente, tens de transformar essa informação em conhecimento, e esse conhecimento em entendimento, até conseguires relacionar todos esses conceitos de forma a obteres sabedoria no longo prazo. Temos de entender que toda a informação, se for mal utilizada, transforma-se em desinformação, e temos de ter muito cuidado com isso. O nosso problema atualmente é que estamos fixados em obter dados e informação sem contexto, ou fora de contexto. E o quarto fator é o contexto: se não quisermos saber a verdade, e se não gostamos das métricas, então vamos tentar manipular essas métricas a nosso favor. Todos nós já fomos vítimas das avaliações de desempenho (desde a escola ao mercado de trabalho), e essa informação pode ser muito útil, mas normalmente é utilizada contra as pessoas. As avaliações de desempenho normalmente têm mais a ver com a personalidade da pessoa que faz a avaliação, do que com o próprio avaliado. Existe uma grande diferença entre métrica e avaliação. A palavra avaliação significa colocar um valor em alguém ou algo, então o que normalmente se faz é julgar o valor das pessoas: isso é errado, é anti-ético! Mas por detrás desses julgamentos de valor, não existem boas métricas, por isso, se olharem para as métricas que estão na base desses julgamentos, não são corretas, não o podem ser, porque estão a medir o que é errado, e quanto mais corretamente eu medir o que é errado, mais errado vou ficando. O genocídio é uma coisa errada de se fazer, mas eu posso fazê-lo muito corretamente, por isso, é preferível errar a fazer o que é correto, do que fazer corretamente o que é errado, a primeira tem a ver com valores, e a segunda com resultados. As avaliações de desempenho estão a avaliar resultados individuais de pessoas, e isso é errado, porque ninguém trabalha de forma individual, o teu trabalho depende do trabalho de outras pessoas, depende da forma como elas colaboram e se relacionam, depende da forma como todo o sistema está desenhado e interligado, o teu desempenho está dependente do sistema, e do ambiente onde trabalhas, tu não trabalhas num vácuo. O que eu quero que compreendam é que as avaliações podem ser bem vistas, desde que tenham por base boas métricas, e que estejam a avaliar processos e procedimentos, e não pessoas, com base em resultados individuais, portanto, temos de nos focar é nessas métricas que avaliam os processos e procedimentos de forma a melhorá-los e torná-los mais eficazes. 

Agora, existem dois tipos de métricas: uma é a tradicional, que avalia as pessoas individualmente e é composta normalmente por monitorar, reportar, controlar, justificar, julgar, promover, castigar e recompensar, e é normalmente para isso que utilizamos as métricas. Essa é uma das razões pelas quais as métricas recebem uma conotação tão negativa junto das pessoas, é por isso que as pessoas são tão defensivas acerca das métricas. No entanto existe um outro tipo de métrica que o Dr Spitzer chama de métricas positivas, que avalia os procedimentos e os processos, ajudando na criação de valor, e utiliza as avaliações para aumentar a visibilidade, a curiosidade,  para melhorar a comunicação e interligação entre as várias partes, para melhorar o feedback, para promover entendimento, para nos ajudar a prever o futuro, para aprendermos, para melhorarmos os processos, para  termos alegria e orgulho naquilo que fazemos, e encontrarmos satisfação no trabalho, de forma a promovermos uma prestação de contas positiva. Este modelo avalia os bons procedimentos e aqueles que podiam ser melhores, não avalia pessoas, nem julga pessoas. Infelizmente hoje em dia quase nenhuma organização utiliza este tipo de métricas, mas sim o modelo tradicional de medição. Portanto, o foco, a integração, a interatividade, e o contexto, são essenciais. 
O contexto das medições precisa ser positivo se as pessoas o vão usar corretamente e aprender com ele, porque o propósito das métricas deveria ser aprender e melhorar, não deveria ser monitorar e controlar pessoas. Temos  de confiar nas nossas pessoas, se não confiarmos nas nossas pessoas, aquelas que contratámos, segundo os nossos critérios, não confiamos em ninguém, e quem não confia, não é digno de confiança, e as pessoas que estão a ser monitoradas e controladas sentem que não confiam nelas, e sentem que não podem confiar nas pessoas que as controlam, porque têm algo que se chama, sentimentos e emoções, e como diz o povo “quem não se sente, não é filho de boa gente”. Aqueles que aceitam todo o tipo de faltas de respeito, abusos, e agressões psicológicas, e compactuam com os agressores, estão a contribuir para o aumento do cinismo e hipocrisia no local de trabalho, e o resultado é teres um conjunto de pessoas a trabalharem juntas, completamente alienadas, centradas nelas próprias, oportunistas, que só colaboram por interesse, que não confiam umas nas outras, a digladiarem-se diariamente como se estivessem numa arena, a trabalharem num ambiente altamente tóxico, desfuncional, regulamentado, monitorado e controlado, com os gestores de topo a apoiarem, a participarem, e a apreciarem de camarote este espetáculo decadente , como se tratasse de “business as usual”. É neste tipo de ambiente que queremos colocar os nossos filhos e filhas queridas? É neste tipo de ambiente que queremos que a nossa querida Mãe e o nosso querido Pai trabalhem? É neste tipo de ambiente que queremos que a nossa querida Avó e o nosso querido Avô trabalhem? É neste tipo de ambiente que queremos que todas as nossas pessoas queridas que nós amamos trabalhem? 

O problema é que as pessoas não sabem aquilo que querem, e durante todos estes anos têm sido motivadas pelo medo, pelo dinheiro e posição, a preocupação é o ter, e parecer bem, se soubessem o que queriam, uniam-se em torno de uma ideia mobilizadora, e não permitiam estes atentados à humanidade, que afetam todas as nossas pessoas queridas, as pessoas que nós amamos, as pessoas que nos amam incondicionalmente. A organização são todas as pessoas, independentemente do seu título ou cargo. A organização não é o CEO. O “ser” é mais importante que o “ter”. Temos de nos preparar para o legado que vamos deixar às gerações futuras. Foi este sentimento que mobilizou os nossos antepassados, e é com este sentimento que temos de continuar a trabalhar todos os dias para nos tornarmos pessoas melhores, fazendo o que é correto, ajudando a criar uma sociedade baseada em valores, e não em resultados.  

Acima falávamos de envolvimento dos colaboradores, e que o modelo tradicional de medição está a tentar fazer, é  criar o envolvimento dos colaboradores num contexto negativo, portanto, nós damos às pessoas alguns  benefícios, mas fazemo-lo num contexto tão negativo, que muitas daquelas coisas que falámos, já fazem parte da cultura. Quando temos um ambiente de monitorização, controlo, reporte, recompensas e castigos intrigantes, até mesmo as recompensas são manipuladas na sua natureza mais básica: Por isso o que nós precisamos é de uma cultura onde as pessoas queiram aprender e melhorar, e se nós conseguirmos criar isso, seria muito positivo, não só para as organizações, mas para a sociedade em geral. A chave está em criar ambientes positivos nas organizações, e para que isso aconteça temos de aprender algo acerca das pessoas, saber como funciona a sua mente, porque, muito do trabalho que desempenhamos hoje em dia é mental. Uma das características fundamentais da nossa mente, são as nossas emoções e os nossos sentimentos, e só recentemente começámos a equacionar essa possibilidade. Todo o século XX foi ocupado com o estudo do raciocino, porque pensávamos que era isso que nos distinguia dos restantes seres vivos, e criámos  uma inteligência artificial com base no raciocínio, que de inteligente não tem nada, é pura manipulação de símbolos com base em regras algorítmicas e lógicas, porque, mais uma vez acreditámos e assumimos erradamente que já sabíamos tudo acerca da mente e que a função da mente era, pura manipulação de símbolos, mas hoje em dia, com o desenvolvimento da  neurociência, da epigenética, da psiconeuroimunologia, da neuroendocrinologia e da física quântica, já percebemos que isso não é verdade, e que a inteligência artificial, não é inteligente, mas é artificial, e se queremos entender algo acerca da inteligência humana, temos de entender os circuitos responsáveis pelas nossas emoções e sentimentos, temos de perceber como funciona o sistema nervoso central, e como ele se interliga e relaciona com o nosso corpo físico. Tudo isto contribui para a formação da nossa mente consciente.

Um dos primeiros grandes mestres a promover a cultura de melhoria e aprendizagem, ao invés da cultura do castigo e da recompensa, foi Jesus Cristo há mais de 2000 anos atrás. A única coisa que Jesus pretendia, era que os seus discípulos aprendessem e melhorassem para se tornarem pessoas melhores. A Bíblia fala de recompensa e castigo logo no início, com Adão e Eva, mas Jesus veio revolucionar este conceito, e ao invés de criar uma cultura baseada no castigo e na recompensa, ele criou uma cultura baseada na melhoria, no desenvolvimento, e na aprendizagem. Em vez de coisas como, o empregado do mês, deveríamos ter algo como, “as ideias do mês ou as boas ações do mês, as boas atitudes do mês”, baseadas em valores, e não em números. As pessoas devem ser celebradas pelas suas boas ações, não devem ser castigadas pelos números, os números têm de ser o resultado dos valores, não podem ser construídos á custa dos valores. Outro problema, é que os nossos gestores ficam satisfeitos  com números baixos, muito baixos, e as nossas empresas, as nossas organizações não conseguem ganhar escala, nem dimensão internacional, não conseguem competir com as maiores e melhores do mundo, e não é a cortar custos, nem a trabalhar mais horas ou mais rápido que isso se consegue, isso é o que temos feito nos últimos 20 anos, e não tem resultado, isso só se consegue redesenhando todo o sistema, de forma a  trabalharmos de forma mais eficaz, fazendo aquilo que é correto, e para fazermos o que é correto, temos de perceber algo acerca das pessoas. Ao contrário do que muitos pensam, nós não somos um país pequeno, e se efetivamente queremos tirar o melhor rendimento das pessoas, temos de fazer mudanças estruturais, e temos de começar a olhar para aquilo que as pessoas têm de bom, não para o que têm de mau, temos de saber algo acerca das pessoas, algo acerca dos seus valores, das suas crenças, dos seus sentimentos e emoções, e uma das coisas que precisamos saber, é aquilo que as motiva. “O reino de Deus está dentro de ti - Lucas (17:21) citado por Lev Tolstoi.

Parte II – Os Miseráveis, Victor Hugo (1862) – Crítica

 

Frequentemente quando falo no blog com pessoas conhecidas dizem-me que os artigos do Marco são muito diferentes dos meus. E com razão, por dois motivos: o primeiro, porque vimos de meios diferentes e temos uma base de formação diferente; o segundo, e o mais evidente, é porque eu não tenho os anos de experiência profissional e de vida que o Marco tem. Se é verdade que o tempo não volta atrás, é igualmente verdade que não se pode comprar experiência, e há aprendizagens na vida que somente com o decurso do tempo se consegue alcançar.

“Morrer não custa nada; o terrível é não viver.”.

Senti isto com Victor Hugo: um livro funciona como retrato do modo de pensar e personalidade do escritor numa determinada fase da vida e num determinado tempo. Por isso, contrariamente a Nossa Senhora de Paris (que critiquei oportunamente aqui), n’os Miseráveis Victor Hugo mostra um nível de maturidade e de experiência de vida que não o podia ter feito na década de 30 do século XIX.

“Esta época há de passar e já está a passar: começamos a compreender que, se pode haver força numa caldeira, só pode haver poder num cérebro; dito noutros termos, não são as locomotivas que levam e arrastam o mudo: são as ideias.”.

Na parte I (disponível aqui) coloquei a questão sobre o que é a miséria humana. É algo que temos como garantido na vida, o sofrimento, e é frequente fazermos o exercício de comparar sofrimentos de uns com outros. O que senti precisamente nesta obra é que a resposta à questão sobre o que é o miséria humana faz-se sentir em incidências diferentes, de modos diferentes e em pessoas de classes sociais diferentes: a resposta a esta questão pode estar nas enormes desigualdades sociais e na pobreza extrema de dois órfãos parisienses que procuram num pedaço de brioche atirado ao lago do jardim do Luxemburgo algo que fosse para matar a fome; mas a resposta pode também estar no coração partido de um avô que quer voltar a reconciliar-se com o neto mas tarda em ganhar coragem para dar o passo necessário; e o que dizem também das emoções do amor de Marius e Cosette, que oscila entre momentos de euforia e desespero, tão próprio deste sentimento? Ou ainda em Jean Valjean, cujo peso de um passado cruel e injusto vem ainda acrescentar a solidão própria de um pai que educa uma pequena menina como filha e a vê partir da sua asa? E o que dizer ainda de Thernardier, o burguês falido cuja baixeza patrimonial é somente equiparada com a baixeza de caráter?

“O amor quase substitui o pensamento. O amor é um ardente esquecimento de tudo o mais. Quem é que pode pedir lógica à paixão? Não há encadeamento lógico absoluto no coração humano, como também não há figura geométrica perfeita na mecânica celeste.”.

No primeiro artigo, dei ainda destaque ao polícia fanático Javert, o qual após os acontecimentos tumultuosos em Paris no verão de 1832 e um novo confronto com Jean Valjean, tem um desfecho absolutamente surpreendente. Na verdade, Javert inicialmente foi caracterizado pela mente rígida e inflexível: nesta última parte da obra, em poucas páginas e em moldes absolutamente surpreendentes, Victor Hugo faz o leitor sentir empatia por este personagem que pela primeira vez na vida é esmagado pelo peso da consciência e é obrigado a refletir sobre o seu papel na sociedade enquanto figura de autoridade.

“O destino tem certos extremos que raiam o impossível e além dos quais a vida é um precipício. Javert estava num desses extremos. Uma das suas ansiedades era ser forçado a pensar. A própria violência de todas essas emoções contraditórias obrigava-o a fazê-lo. Pensar era, para ele, uma atividade inusitada e singularmente dolorosa.”.

Tanta coisa pode ser dita sobre esta obra magnifica. Em termos similares (embora com algumas diferenças) como Tolstoi escreve o Guerra e Paz, Victor Hugo, ao tempo com 60 anos, mostra com uma maturidade e enorme sabedoria que a experiência de vida numa França novecentista lhe deu refletir sobre temáticas acessórias mas complementares, desde o significado do uso do calão pelas classes que mais sofrem, à importância da conservação da identidade urbanística de uma cidade, a (i)racionalidade do aproveitamento e reaproveitamento de recursos, e, como quero destacar neste artigo, uma questão intemporal e muito relevante para os dias de hoje: como alcançar a prosperidade social? Foi na época da vida de Victor Hugo que serviu de advento às ideias política e suas interpretações que moldam (pelo menos ideologicamente), os partidos políticos da atualidade. Não tenciono no blog fazer comentário político ao Portugal de hoje, dado que a minha ideia com esta página é a de criar um espaço em que as pessoas possam livremente escrever e refletir e com base nisso tirar as suas conclusões. Mas não resisto em deixar no ar esta pergunta: qual o partido que se assume frontal e diretamente contra a prosperidade social? Deixo a minha resposta: nenhum. Cada qual, pelo menos ideologicamente, tenta caminhos diferentes para alcançar o mesmo objetivo.

"Uma das dolorosas ansiedades do pensador é ver planar a sombra sobre a alma humana e sentir nas trevas o progresso adormecido sem o poder despertar.”.

A segunda parte da obra nesta edição da RELÓGIO D’ÁGUA completa o terceiro livro, com o nome de Marius, o quarto livro que é o único que não tem o nome de um personagem e onde Victor Hugo começa a fechar a história, e o quinto e último livro com o nome do personagem principal: Jean Valjean. Pelo número de temáticas que aborda e pelo volume total da obra, este livro exige algum tempo de dedicação, e a compreensão implica alguma pesquisa sobre a História de França. É, tal como o Nossa Senhora de Paris, um livro que exige alguma força de vontade dado não ser uma obra que se consiga ganhar afinidade com os personagens nas primeiras páginas. Isso não quer dizer que não se chegue lá: aliás, os Miseráveis têm pelo menos 60 adaptações ao cinema, o que prova o cuidado e a capacidade que a escrita de Victor Hugo tem em agarrar o leitor ao enredo.

Disse na Parte I que estava a ler uma obra-prima: e agora volto a dizer e confirmo. Os Miseráveis, por tudo o que aborda, pelo seu emocionante enredo (sobretudo o seu final que é uma verdadeira montanha-russa de emoções), por Victor Hugo ter conseguido transmitir toda a mensagem que tinha em mente – é um livro absolutamente excecional e que recomendo vivamente!

“São estas as verdadeiras felicidades. Não há alegria sem estas alegrias. O amor é o único êxtase. Tudo o resto chora. Basta amar ou ser amado. Não peçam mais nada depois. É esta a única pérola que podemos encontrar nos caminhos tenebrosos da vida. Amar é uma consumação”.

Parte I – Os Miseráveis, Victor Hugo (1862) – Crítica

 

“O homem tem necessidade de luz. Quem se afunda no oposto da luz sente o coração oprimido. Quando os olhos veem negrura, o espírito fica perturbado. No eclipse, na noite, na opacidade fuliginosa, mesmo os mais fortes, sentem ansiedade”.

 

Há momentos da nossa vida em que o determinado livro na determinada hora nos faz mais sentido que nunca. E há ainda poucos momentos da vida em que deparamos com uma obra artística (seja no cinema, literatura, pintura, …) em que dizemos para nós mesmos: estamos perante uma verdadeira obra-prima! Senti isso em 2014 quando li o Guerra e Paz, e voltei a sentir isso agora que estou a ler um dos melhores livros de sempre.

Na verdade, o tempo verbal está correto: ainda estou a ler o livro! Na edição que adquiri, a obra está editada em dois volumes, sendo que ontem conclui o primeiro. No entanto, creio que para lhe fazer justiça e pela profundidade das temáticas já abordadas, esta obra justifica dois artigos, sendo este o primeiro.

 

“As violências do destino têm essa particularidade: por mais perfeitos ou frios que sejamos, arrancam-nos do fundo das entranhas a natureza humana e obrigam-na a mostrar-se à superfície.”

 

Os Miseráveis, como o título indica, trata daquilo que chamamos “a miséria humana”, e foi escrito já numa fase avançada da vida de Victor Hugo (contrariamente a Nossa Senhora de Paris que foi escrito sensivelmente três décadas antes). Mas o que é a miséria humana? Talvez a resposta esteja na caminhada tumultuosa de Jean Valjean, o grande protagonista da obra, que neste primeiro volume divide-se em 3 livros, cada um com o nome de uma personagem diferente: o primeiro, sobre “Fantine”, mãe solteira abusada tanto pela sociedade em que está inserida como pelos cuidadores da filha, sujeita a diversas humilhações e terríveis privações para lhe garantir algum sustento; o segundo, “Cosette”, filha de Fantine que tem um início de vida absolutamente desastroso, sendo explorada cruelmente pela família que a acolhe e só Jean Valjean lhe consegue trazer uma luz de esperança para uma vida até então de sofrimento; e o terceiro “Marius”, o jovem parisiense que como todos os jovens é chamado para os desafios da vida adulta em circunstâncias difíceis, e cujo crescimento e maturação é perturbado não só como vive o passado recente de França como pelo cupido do amor enquanto observa Cosette já crescida.

 

“Por mais que modelemos da melhor maneira esse bloco misterioso de que a nossa vida é feita, o veio negro do destino volta sempre a aparecer.”

 

Acima disse que Jean Valjean é o personagem principal e o fio condutor esta obra: de origens humildes e severamente condenado por um crime menor (furto de um pão) acompanha a tumultuosa história de França desde a revolução de 1789 até (pelo menos parte em que vou na obra) à revolução de 1830, em que o seu percurso acompanha se cruza em momentos diferentes da sua vida com os personagens acima descritos. Como antagonista e um dos agentes responsável pela miséria humana temos o polícia fanático Javert, para quem a lei e a ordem são absolutas e não há espaço para pensamento crítico. Recordo-me que no artigo do Guerra e Paz falei sobre a justiça e a postura que às vezes temos sobre não tomar as decisões cruéis, nem tão pouco as contestar. Javert vai mais longe: toma a decisão e não descansa enquanto o seu fim for alcançado, qualquer que seja o desfecho, sendo por isso descrito pelo narrador como uma pessoa perigosa. E de facto, em vários momentos da nossa vida já nos cruzamos com pessoas assim e talvez, arrisco-me a dizer, já pensamos assim. Javert, independentemente do bem que Jean Valjean possa ter feito na vida das pessoas com que cruza, e independentemente da injustiça e desproporcionalidade das medidas de coação aplicadas sobre quem investiga, não descansa enquanto a lei não for cumprida. E é com este personagem, sádico, cruel, desequilibrado, e quadrado que Victor Hugo nos alerta para os perigos que este tipo de postura pode ter em sociedade.

“A probidade, a sinceridade, a candura, a convicção, e a ideia do dever são coisas que, quando vão no caminho errado, se podem tornar odiosas, mas que mesmo odiosas continuam a ser grandes; a sua majestade, própria da consciência humana, persiste no horror. São virtudes que padecem de um vício: o erro. A implacável alegria honrada de um fanático em plena atrocidade conserva como que um brilho lugubremente venerável. Sem o suspeitar, Javert, imerso naquela imensa felicidade, era digno de pena, como todo o ignorante que triunfa. Não havia nada tão pungente e tão terrível como aquele homem em que se revelavam traços a que poderíamos chamar a maldade do bem.”

 

Assumindo a postura de jurista, que nunca a escondi, recordo-me nas aulas de Direito Penal começarmos a disciplina sobre os fins das penas, e rapidamente essa matéria é deixada de parte, até pela escassa aplicação prática. Os Miseráveis é também uma obra que nos leva a refletir sobre as questões clássicas de criminologia e papel do Direito Criminal na sociedade, sendo que levo daqui uma importante reflexão sobre a mesma e sobre o papel da justiça mais uma vez, cuja aplicação pode muitas vezes ser um catalisador da miséria humana, criando uma sociedade (ainda) mais injusta.

 

“Conforme a filosofia que temos, assim é a cama onde nos deitamos.”

 

A obra é também uma verdadeira enciclopédia da história contemporânea, a qual começou segundo a maioria dos historiadores em 1789 com a Revolução Francesa, acontecimento que desencadeou muito do que foi e é a História da nossa era. Sobretudo com Marius, o jovem advogado e tradutor parisiense, acompanha as rápidas mudanças de estados de espirito e transição de pensamentos geracionais daquela época, desde anos pós tomada da Bastilha, o império de Napoleão e a sua derrota em Waterloo, o retorno dos Bourbons, e à instauração de uma nova monarquia constitucional: mostra-nos uma sociedade francesa dividida, intransigente, a acusar a velocidade alucinante que os acontecimentos passaram a tomar e o impacto que isso teve naquela geração. Essa tendência, como é do conhecimento geral, só tem vindo a agravar-se à medida que nos aproximamos do presente dado o alucinante aumento da velocidade da História.

 

“Não há nada como o sonho para engendrar o futuro. Utopia hoje; carne e osso amanhã.”

 

Qual será o destino de Jean Valjean, Cosette, Marius e Javert? Mal posso esperar para ler o segundo volume, o qual farei o artigo a seu tempo no blog.

 

“Do egoísmo do homem que sofre, passa à compaixão do homem que reflete.”

 

Não queria terminar este artigo sem fazer uma pequena partilha pessoal: acima disse que há momentos da vida em que parece que lemos o livro certo na altura certa. E foi verdade: numa semana que foi (e está a ser) incrivelmente dolorosa, marcada pelo falecimento do meu avô, a história de Marius, por estranho que pareça e dado o teor do que escrevi acima, deu-me conforto e força para enfrentar estes tempos. Victor Hugo nesta obra oportunamente escreveu que “não existe avô que não adore o neto.” É para mim difícil de deixar por palavras todo o carinho e apoio que o meu avô me deu, sobretudo num momento muito difícil da minha vida, e por esse motivo quero dedicar-lhe este artigo. Em One Piece, no arco de Wano, após a queda do regime de Orochi, inicialmente a filha de um opositor cruelmente executado lançou um balão com uma mensagem “Quero-te ver pai”. Mas depois, quando soube que o tirânico regime caiu e que a morte do pai não foi em vão, alterou a mensagem escrevendo “Obrigado pai”. É desta forma que quero terminar o artigo dizendo de coração: obrigado avô.

 

Avaliações de desempenho, meritocracia ou sociopatia? (Marco Garcia)

 

Prólogo: Aldous  Huxley na sua obra prima “Admirável Mundo Novo”, escrito em 1932 anunciava um futuro distópico em 700 anos, de uma sociedade surreal e formada com base na distinção e seleção, desde os genes, à condição social e categoria. O triunfo total do determinismo e do raciocínio matemático-maquiavélico. Anos mais tarde Huxley reviu a sua previsão, sendo que em vez de 700 anos, a sociedade que descreveu provavelmente se formaria em 200 anos. A tendência de hoje nos vários campos do saber parece apontar para o mesmo caminho, e agora, quase 100 anos depois, mais do que nunca devemos refletir sobre o tipo de sociedade que queremos e se é uma distopia inumana que pretendemos criar. Foi com estas ideias que analisei o texto do Marco, que na sua perspetiva de gestor, mostra que a sociedade avança a passos largos para uma nova era distópica. Não resisto também a citar Victor Hugo, que já no século XIX dizia (isto agora a propósito do caminho que vamos percorrer até chegar a este tipo de sociedade) que, passo a citar “algumas pessoas são más unicamente pela necessidade que sentem em falar. A sua conversa, cavaqueira de salão e tagarelice de antecâmara, é como aquelas chaminés que queimam a lenha muito depressa; precisam de muito combustível, e esse combustível é o próximo”. É mesmo isto que queremos? Sem mais demoras, um novo artigo do Marco.

 

As avaliações de desempenho com base em KPI’s (indicadores chave de desempenho) são o modelo ideal para aumentar a conformidade e o controlo, promovem a seleção dos melhores, e somente os melhores desempenhos individuais. O objetivo é reter somente as melhores pessoas, porque muitos gestores de muitas organizações, continuam a comportar-se como autênticos sociopatas, e por consequência, querem ter as melhores pessoas, e somente as melhores pessoas. O resultado são ambientes de trabalho tóxicos e completamente disfuncionais, onde o ego é maior que a soma das partes. Mas na prática, o que que significa ser melhor, ou ter as melhores pessoas?  A palavra-chave é Stress.

Todos os modelos de avaliação de desempenho que utilizam KPI’S para alavancar resultados com base em pessoas, têm como consequência o aumento dos níveis de stress para valores incomportáveis, até atingirem aquilo a que eles chamam de ponto de pânico. É através de técnicas de manipulação, bullying, persuasão e assédio moral, que muitas empresas, instituições e organizações conseguem aumentar os níveis de stress com o intuito de alavancar resultados com base em pessoas. O seu único objetivo é atingir resultados, como eles dizem, números, para alimentarem o seu próprio ego, conforto, ambição de poder, dinheiro e posição. Mas porquê aumentar o stress? Porque quem segue esta tese continua a pensar de forma determinista, algorítmica e autocrática, e acredita que aumentando os níveis de stress, aumentam o desempenho. E esta é uma das maiores falácias do mundo empresarial.

As pessoas que utilizam os modelos de avaliação de desempenho acreditam que se aumentarem os níveis de stress nas pessoas, estas entregam mais trabalho, e isso é absolutamente falso, acreditam que o stress vai alavancar resultados, e acreditam que ele pode vir de várias formas, pode vir através de técnicas operacionais, através de metas e objetivos, pode vir através de ferramentas, programas, aplicações, formação, códigos de conduta, rodízio de funções, e acreditam que esse stress vai aumentar certamente o desempenho individual.

O que pretendem é aumentar ainda mais o ritmo de trabalho mental, que neste momento já é elevadíssimo, para que as pessoas possam desempenhar mais tarefas em menos tempo. Mas como é que se consegue isso? Bem, através de técnicas de manipulação, com a ajuda de programas informáticas, onde o objetivo é isolares cada pessoa: isso faz com que ela se sinta menos do que aquilo que na realidade é, e desta forma mais facilmente manipulável. As técnicas de o fazer são variadas, dependendo de caso para caso, mas o objetivo aqui é que a pessoa entregue mais trabalho. Contudo, os danos causados na psique humana por estas técnicas são muitas vezes irreversíveis. As pessoas  que não permitem estes abusos são um alvo a abater, e fazem com que sejam elas a pedir para mudar de funções, ou melhor, mantêm a pessoa na mesma função até ela quebrar completamente, e ser ela a pedir para sair da instituição, sabem que ela sem autonomia, sem competência, e sem  sentimento de pertença, vai entrar num estado de exaustão mental, burnout e pânico, e vai pedir para sair, na maioria dos casos as famílias nunca se apercebem dos verdadeiros motivos e culpam as próprias vítimas, deixando os verdadeiros culpados livres para continuarem a cometer tais abusos. Então o segredo é, reter as melhores pessoas e somente as melhores, preferencialmente jovens, submissos. subservientes, baratos, com ausência de emoções e sentimentos, motivadas pelo medo, motivados extrinsecamente, ambiciosos, enérgicos e competitivos. O objetivo é aumentares o desempenho através da deslocação do ponto de pânico no tempo, de forma que vá aumentando, até chegares a um ponto em que a pessoa já não consegue entregar mais. As pessoas mais antigas podem até já ter desenvolvido alguma doença cancerígena devido ao stress acumulado ao longo dos anos, nessa altura não as podes substituir, tens de as manter na instituição. As pessoas que implementam este modelo podem estar conscientes disto ou não, mas sabem que é um processo duro, duro com as pessoas, onde tens de falar com as pessoas que têm 10, 15, 20, 30 anos de trabalho, e dizer, e agora? Têm de dar oportunidades a essas pessoas, porque os outros têm de entender que essas pessoas tiveram chances, não é só uma decisão de cortar e despedir, é uma decisão que demora, e requer planeamento estratégico, o planeamento estratégico é fundamental, é difícil contratar pessoas com o perfil certo, é uma decisão dura, mas é necessária para reduzir os custos com o pessoal, porque, por cada pessoa que sai, entra uma para o seu lugar, a ganhar menos, e com mais capacidade de aguentar o stress, este é o  modelo que promove a competição pouco saudável ao invés da meritocracia. Esta é a mentalidade, esta é a forma de pensar que nas últimas décadas, tem ajudado a destruir o valor das instituições, e vão existir sempre pessoas a defender este modelo, afinal ele tem  contribuído para a ascensão rápida na carreira de quem se conforma com este modelo e que com ele vão fazer de tudo para defender a sua posição. A forma como eles medem o sucesso é, dinheiro, posição e poder, o que ganham em termos financeiros compensa todas estas atrocidades, aliás, eles são pagos precisamente para cometer estes crimes contra a humanidade, e este tipo de comportamento sociopata, tanto pode ser perpetuado por homens como por mulheres. A experiência desenvolvida pelo psicólogo Stanley Milgram retrata bem até onde as pessoas estão dispostas a ir quando são obrigadas a obedecer a instruções, o que ficámos a saber desta experiência é que a crueldade do ser humano não tem limites, o problema da sociedade tanto pode ser a desobediência civil, como a obediência civil, ambos matam milhões de pessoas todos os anos. A Santa Inquisição promovia a conformidade e a obediência na sociedade, a maioria das pessoas conformavam-se com os autos de fé, era um espetáculo público em que as pessoas contemplavam seres humanos queimados na fogueira, mas hoje sabemos que não é correto pegar fogo às pessoas. Infelizmente, a nossa história está repleta de casos destes. O que dirão as gerações futuras das nossas ações, o que dirão os nossos filhos e os nossos netos ao saberem que nós promovemos um modelo, que permitia o bulliying, que manipulávamos moralmente seres humanos, que os obrigávamos a cumprir instruções contra a sua própria vontade, ou que os ignorávamos, deixando-os completamente destruídos emocionalmente, ao ponto de cometerem o suicídio? É uma boa pergunta. Mas seja o que for que eles pensem, já ninguém pode restituir a vida aos milhões de vítimas deste modelo que continuam a aumentar todos os dias.

O Dr. William Edwards Deming, uma das personalidades mais influentes na ascensão do Japão ao segundo lugar no ranking das maiores economias do mundo, só superado pelos Estados Unidos e mais recentemente pela China, definiu o sistema de rating de pessoas assalariadas da seguinte forma:

“O sistema de mérito, avaliação anual de desempenho, também conhecido como gestão por objetivos, onde o objetivo é pagar pelo mérito, pagar por aquilo que obténs, recompensar o desempenho, soa maravilhosamente, mas não pode ser feito, infelizmente não pode ser feito no curto prazo, ao fim de 10 anos, talvez, ao fim de 20 anos certamente. O efeito é devastador, as pessoas têm de ter sempre alguma coisa para mostrar, algo para contar, por outras palavras, o sistema de mérito nutre o desempenho de curto prazo, e aniquila o planeamento de longo prazo, aniquila o trabalho de equipa, as pessoas não podem trabalhar juntas, para seres promovido tu tens de estar á frente dos outros, ao trabalhares em equipa tu ajudas as outras pessoas, e podes ajudar-te igualmente a ti próprio, mas dessa forma não chegas á frente, para chegares á frente tens de produzir mais, ter mais para mostrar, mais para contar, e trabalho de equipa significa trabalharem em espírito de colaboração, ouvir as ideias de todos, preencher as fraquezas das outras, saber reconhecer as suas forças, criar interligações, isto é impossível debaixo da avaliação de mérito ou da avaliação de desempenho individual, as pessoas têm medo, elas trabalham com medo e não podem contribuir para a empresa como desejariam. Isto acontece em todos os níveis, existe alguma coisa pior que isso. Quando as avaliações anuais são entregues, as pessoas ficam  amargas, elas não conseguem entender porque é que não foram melhor avaliadas, e existe uma boa razão para elas não entenderem, porque eu posso mostrar-vos com um pouco mais de tempo que isso é puramente uma lotaria, se fosse reconhecido como uma lotaria e se fosse chamado assim, então algumas pessoas iriam ter sorte e outras azar, ao menos entendiam o sistema, e algumas não se sentiam inferiores e outras não se sentiam superiores.”

Resumidamente significa que:

1)     É um sistema arbitrário e injusto.

2)     Desmoralizador para os empregados,

3)     Nutre o desempenho de curto prazo,

4)     aniquila o trabalho de equipa e encoraja o medo.

Estas palavras foram proferidas pelo Dr. William Edward Deming, um estatístico, uma pessoa habituada a trabalhar com números, com variações, e modelos matemáticos, portanto, a matemática não é boa ou má, nós é que podemos fazer como que ela seja boa ou má. O prémio Deming, é um dos prémios mais prestigiado do mundo, que uma empresa pode obter em gestão de qualidade, e foi criado em homenagem a este grande homem. A avaliação de desempenho anual encoraja a mobilidade da gestão, é um modelo que está obsoleto e ultrapassado, quem não consegue obter um aumento, ou seja, o equivalente a um bom desempenho, vai procurar outro emprego, e isso é mau para a empresa, todos perdem. O gestor tem de criar raízes na empresa, tem de saber como funcionam os vários departamentos da empresa e quais as interligações entre eles, tem de conhecer as pessoas, tem de conseguir desenvolver as pessoas no longo prazo, tem de as saber ouvir, tem de saber cuidar, saber o que as motiva, e quais as interligações entre elas, tem de ter uma visão global, profunda e holística dos problemas, uma visão sistémica, e isso leva tempo, leva muitos anos a conseguir. O sistema de avaliação de desempenho apenas recompensa as pessoas que se conformam com o sistema, não recompensa tentativas de melhorar o sistema.

Ilusões Perdidas de Balzac (1837) – Crítica

 

“o infortúnio é um mestre cujas lições, duramente apreendidas, dão frutos…”

 

Na mitologia japonesa há uma lenda que é muitas vezes transmitidas às crianças: a de uma carpa Koi (um magnifico peixe ornamental) que sobe o rio até ao topo da montanha, passando perigos, saltando cascatas, até que chega ao topo e se transforma num poderoso dragão.

Esta pequena história simboliza o crescimento e as chamadas “dores de crescimento”, e foi nessa perspetiva que quis iniciar este breve artigo para falar do terceiro livro que li este ano, recomendado pelo meu pai.

Ilusões Perdidas soa como algo depressivo, e em grande parte até o é. Acompanha as aventuras e o crescimento dos amigos e cunhados Lucien e David: o primeiro, grande protagonista da história, é dotado de um magnifico talento para a escrita (nomeadamente a poesia) e com a ajuda do seu melhor amigo, família e alta sociedade da sua terra, deixa tudo, arrisca ir para Paris e tenta triunfar naquela cidade que à época era o expoente máximo da cultura mundial, pese embora não aquilo que a pessoa inocente pensa. A intriga e o controlo da informação, bem como a rabulice no negócio são temáticas centrais nesta obra.

 

“Os grandes cometem quase tantos atos de cobardia como os miseráveis; mas cometem-nos na sombra e ostentam as virtudes; continuam a ser grandes. Os pequenos desenvolvem as virtudes na sombra, expõem as misérias à luz do dia: são desprezados.”

 

David, herdeiro de uma tipografia que lhe é passada pelo pai em moldes absolutamente usurários, vê-se confrontado com as dificuldades típicas do meio empresarial. Recordo-me muitas vezes numa aula de Introdução à Economia que o meu professor dizia muitas vezes que essa ciência não é um repositório de soluções perfeitas. E de facto, como David vem a sentir, não o é, um bom empresário não é necessariamente um grande académico e sobretudo, na época em que rapidamente a imprensa e o papel estavam a difundir-se e a tornar-se no motor que hoje é o controlo da informação, que David sofreu para se adaptar, tendo passado por terríveis dificuldades.

“Uma das desgraças a que estão sujeitas as grandes inteligências reside em terem forçosamente de compreender todas as coisas, tanto os vícios como as virtudes”.

Já Lucien perde a ingenuidade em Paris: dá conta que no meio da cultura é preciso mais do que talento para triunfar, e tentando fazer nome e ganhar importância na sociedade parisiense, toma a decisão de iniciar a carreira jornalística. Rapidamente os seus colegas o advertem e troçam da sua ingenuidade, que acaba por lhe custar caro, sobretudo numa altura que França estava ainda a recuperar do rescaldo do Congresso de Viena e num período pós Napoleão Bonaparte, em que se fazia sentir as tensões entre os liberais e os monárquicos. Lucien depressa entende que mais do que entrar no meio, é necessário saber-se movimentar nele, e como o título do livro indica, o desfecho da experiência parisiense leva-o a regressar à terra natal sem a honra e glória que sonhava.

 

“A intriga é, de resto, superior ao talento: do nada, faz alguma coisa, enquanto, na maior parte das vezes, os imensos recursos do talento só servem para provocar a desgraça do homem.”

“Na alta sociedade, somos forçados a dar mostras de delicadeza para com os nossos mais cruéis inimigos, a fingi que os mais enfadonhos nos divertem e, muitas vezes, sacrificamos aparentemente os amigos para melhor os servimos. O senhor ainda é muito jovem! Mas, se quer ser escritor, não pode ignorar as hipocrisias mais banais deste mundo.”

 

Acima disse que o livro parecia depressivo, mas no final Lucien e David, depois de uma série de problemas envolvendo dívidas, prisões e depressão, recuperam e voltam a tentar: David, que apesar do escasso talento para o negócio, é bem-sucedido na sua inovação do fabrico do papel, tornando-o mais acessível e aumentando a produção; e Lucien, desgostoso por todo o sofrimento que causou ao amigo e à família, retorna a Paris para tentar a sorte. Essa é a mensagem que queria transmitir do livro: crescer é uma experiência dolorosa, e isso é simbolizado pelas carpas no Japão que tentam subir o rio da montanha, mas apesar de tudo Lucien e David não perderam a essência que tinham e que os tornava únicos, simplesmente, a muito custo, aprenderam a adaptar-se a um mundo muitas vezes cruel. Isso faz parte do crescimento: na escola sempre pensamos que ter boas notas e ser-se bom no que se faz é tudo. David e Lucien, na idade adulta, aprendem que não é assim, e fico feliz pelo final do livro que, apesar do título, é um final feliz.

A escrita de Balzac é mais parecida a Stendhal do que a Victor Hugo, alguns dos grandes escritores franceses daquela geração. É, tal como Stendhal, um romântico embora faça já uma transição para o realismo, optando por uma escrita acessível e conhecedora dos meios onde leva o leitor. A grande dificuldade que tive com este livro foi somente a estrutura formal, com a divisão em 3 grandes capítulos. Em todo o caso, foi mais fácil do que pensava parar e continuar a história.

Por esse motivo, Ilusões Perdidas foi uma aposta certeira e estou feliz por partilhar as conclusões. Segue-se um novo livro, que talvez venha a trazer ao blog.

 

“Muitas vezes – prosseguiu o espanhol - , é no momento em que os jovens mais desesperam quanto ao futuro que começam a ser mais felizes”.

Gestão por objetivos - A ocasião faz o burlão (Marco Garcia)

 

Prólogo: A ideia deste blog e da abertura que quis promover a novos autores (que espero vir a trazer aqui) foi precisamente criar um espaço na internet onde as pessoas parassem e tirassem um tempo para questionarem as grandes temáticas do nosso tempo. Goste-se ou não, não podemos fugir de estruturas de poder e controlo. É assim nas escolas e universidades, empresas, institutos públicos, ministérios e órgãos de poder executivo, entidades de aplicação da justiça, e até no mundo da cultura e desporto. Tal como Leonardo Padura oportunamente escreveu, pensar que a História nos esqueceu é um erro. Por isso é importante que a saibamos observar e tirar um tempo para pensar. Apesar de eu e o Marco temos bases diferentes e vimos de áreas de estudos diferentes, é interessante ver como desde a História e o Direito até à Economia e Gestão que as grandes questões do nosso tempo se colocam: que tipo de sociedade é que queremos? É nessa linha que, com muito gosto, volto a publicar um artigo do Marco, que acredito que será do agrado do leitor! (Luís Araújo)

 

A gestão por objetivos foi desenvolvida por Peter F. Drucker. Mas no fundo, como é que funciona o modelo de gestão por objetivos? Este tipo de modelo é utilizado por todos os sistemas hierárquicos e autocráticos, invariavelmente formados por pessoas. Temos alguém no topo, normalmente o presidente e o quadro de administradores, e à medida que vais descendo na hierarquia vais encontrando camadas de pessoas que reportam à pessoa acima. As pessoas que estão no topo, estão a uma grande distância das pessoas que se encontram na linha de baixo, e o seu propósito, não é aumentar o lucro, a rentabilidade dos capitais próprios, o volume de negócios, ou até mesmo o valor para o acionista. Isso, aliás, é o preço que elas têm de pagar para atingirem o seu verdadeiro objetivo que é manter ou aumentar a sua posição na hierarquia, aumentando o seu conforto e o seu nível de vida. Na gestão por objetivos a ideia é que as pessoas que se encontram no topo estabeleçam os objetivos para o grupo de pessoas que se encontram na camada abaixo, e assim sucessivamente até chegarem às pessoas da linha da frente. Se olharem para isto, faz algum sentido: tu dás às chefias intermédias metas e objetivos, e dás-lhes a liberdade para elas fazerem isso, e elas vão fazer tudo para defender a sua posição no sistema, porque o importante não é o propósito da instituição como um todo, o importante é a posição que cada um ocupa na hierarquia e cada um tenta defender esta posição ao máximo para ir subindo na cadeia de comando.

Existem algumas vantagens deste modelo: tu podes delegar recursos ao longo de vários caminhos, existe muito tempo livre para reuniões entre os níveis hierárquicos intermédios e superiores, onde podes colocar as pessoas a falar sobre coisas. Isso é positivo e é uma vantagem, mas este modelo também tem desvantagens: uma das coisas que têm de entender é o controlo, é muito importante que tenhas controlo sobre este tipo de modelo, e que adotes uma postura de comando e controlo, a pessoa que se encontra mais acima na hierarquia dita as ordens ou instruções, e os que estão mais abaixo têm de as cumprir, o que significa que as camadas mais baixas não têm liberdade para decidir nada, porque a liberdade vai-se perdendo ao longo da linha de comando, assim como o cumprimento dos prazos que vão diminuído à medida que vais descendo na hierarquia, os níveis mais baixos têm de se conformar, acatar ordens, e trabalhar com prazos completamente esmagados. O que se pede a estas pessoas é conformidade, não é comprometimento e criatividade. O modelo de avaliação de desempenho é um modelo determinista utilizado em sistemas autocráticos, que promove uma competição compulsiva entre as pessoas, em todos os níveis, o objetivo é ser melhor que o outro a qualquer custo, para se destacar e atingir a excelência individual, através de técnicas de manipulação. O que as pessoas não entendem é que isso é anti sistémico, e falar em espírito de equipa neste contexto é puro disparate. Num grupo de 4 remadores em que cada um tem um remo. Se todos os remadores remarem a uma velocidade de 10 %, a embarcação anda devagar, mas a direito. O que acontece se eu tiver um remador a remar a uma velocidade 50% acima dos restantes? A embarcação começa a andar em círculos, perde a direção e não chega ao destino, é o mesmo que ter uma banda filarmónica onde cada músico toca num ritmo diferente, o resultado não é música, é ruído, e é precisamente isso que acontece na maioria das funções e estruturas de uma organização: quando as pessoas têm objetivos individuais, porque tudo está interligado, é o desgoverno total, a maioria dos números não nos dizem rigorosamente nada acerca da direção da organização, principalmente se forem apresentados isoladamente e fora de contexto, é o que acontece na maioria das empresas porque continuarmos a pensar de forma analítica, e as pessoas não se apercebem disso. Agora, isso vai criar outro tipo de problemas graves, porque são as pessoas dos níveis mais baixos, que detêm 100% do conhecimento dos clientes e dos procedimentos, e quanto mais sobes na hierarquia, menos tu falas com os clientes.

Outra das coisas que acontece neste sistema de gestão por objetivos é que a implementação é um sinal de sucesso. Se eu conseguir encontrar um projeto e o conseguir implementar, eu vou agradar às pessoas que estão acima, e dessa forma eu posso mostrar-lhes que eu fui capaz de implementar algo, e posso subir para o nível seguinte. Se tu quiseres estar feliz no sítio onde estás, tens sempre de agradar às pessoas que estão acima de ti, e vais utilizar todo o tipo de truques para o conseguires, tu não vais colaborar com as pessoas que se encontram à tua frente, ao teu lado, ou atrás de ti, isso seria uma perda de tempo em atingires os teus objetivos individuais, tu só vais olhar para eles se os puderes utilizar como trampolim, para conseguires agradar à pessoa que está acima, para que possas subir mais um nível, porque sabes que a tua subida depende disso. Consequentemente tu sobes sempre um nível para pedires permissão para prosseguir, portanto, as pessoas dos níveis mais baixos, têm sempre de pedir permissão ao nível acima. As pessoas nos níveis de baixo não têm liberdade nem autonomia para decidirem nada, têm de se limitar a cumprir ordens e instruções, e dessa forma passam a ser vistas como funções e não como pessoas com propósito próprio: passam a ter apenas uma função que cumpre o propósito da organização. Não é correto tratar as pessoas dessa forma, porque todas as pessoas têm propósitos próprios, mas quando esses propósitos passam a ser, subir na hierarquia a qualquer custo, através da subserviência, do cinismo, da hipocrisia, e da manipulação de resultados, isso vai criar ambientes de trabalho perigosos, completamente disfuncionais e tóxicos. Outro dos problemas é que neste modelo existe muita procura por permissão, e isso abranda o sistema. Conformidade é aquilo que tu obténs das pessoas que estão nos níveis mais baixos, tu não obténs comprometimento, tu obténs conformidade (isto é, nós fazemos o que nos disserem). As pessoas que estão nos níveis mais baixos da hierarquia vêm coisas que se vão repetindo ao longo do tempo, nós tentámos uma coisa durante uns quantos anos, e depois verificámos que não resultou e no entanto eu fiz tudo corretamente, e tentam outra coisa, e voltam a tentar novamente a coisa que já tinham tentado anteriormente, principalmente se existir muita mobilidade na gestão, e andam sempre para a frente e para trás com as mesmas soluções, e muitas das pessoas que estão nos níveis mais baixos, e que se encontram na linha da frente começam a aperceber-se disso: “Bolas, nós fizemos isto há 10 anos atrás e não resultou, porquê que eles o estão a fazer novamente?”, e isso retira  a possibilidade de termos orgulho no trabalho que desempenhamos, tira-nos o sentimento de competência e de contribuir para a melhoria do sistema.

Outra coisa muito comum neste modelo são as reorganizações. O rácio de sucesso para a reorganização é de 1 para 4, estamos a falar de uma taxa de sucesso de apenas 1 em 4.  O que acontece na gestão por objetivos é que tendes a ter uma estrutura de silos na vertical, por vezes são tão espessos que não são chamados de silos, mas sim de chaminés, tu permaneces no teu silo e só tens contacto com as pessoas que estão acima e em baixo no teu silo, isso não acontece de forma transversal até porque cada silo está a competir de forma compulsiva com os demais, o que encontras é rivalidade, não encontras colaboração, mas sim rivalidade, porque a competição é feita de uma forma compulsiva, é isso que encontramos dentro dos silos e fora deles, a questão é que todos desenvolvem os seus próprios silos, e a tendência é para que exista muito pensamento de curto prazo, muita rivalidade interna, muito medo, muito cinismo e muita hipocrisia, e isso é mau para a saúde das pessoas, para o ambiente de trabalho, para o negócio a longo prazo, e para o valor do acionista ou sócio, no longo prazo. “Vamos ver se conseguimos fazer os resultados hoje, ou de preferência ontem”, “nós é que estamos certos”, “não existe trabalho com mais responsabilidade que o nosso”, “nós fartamo-nos de trabalhar, os outros não sabem o que é trabalhar”, “andamos nós a trabalhar que nem uns loucos para os outros terem uma vida descansada, é só boa vida, chegam tarde e saem cedo, eles não querem saber de nada, fazem o que querem, são uns incompetentes, não sabem fazer nada como deve ser”. É este o tipo de discurso que ouvimos em quase todas as funções e em quase todas as estruturas de uma organização, que seguem este sistema, e quanto mais eficiente tu fores a cumprir instruções, mais este ambiente se vai agravando, e mais horas tens de trabalhar para continuares a cumprir as instruções, e isto não é sustentável.

Outra coisa interessante é que todas as pessoas dizem exatamente o mesmo umas das outras, é a cultura da culpabilização, estão sempre a apontar o dedo e a tentar encontrar o culpado, e muitas vezes esse culpado é a pessoa ou pessoas que estão a tentar fazer aquilo que é correto, é por isso que as empresas não conseguem reter talentos. O maior problema da gestão por objetivos é quando tu te encontras num nível intermédio e entregam-te um projeto, e tu sabes que precisas agradar às pessoas que estão acima, e tu não o consegues fazer, o que é que tu fazes? Fazes exatamente o que todos fazem, e que passou a ser considerado normal, tu forjas os números, manipulas resultados para parecer que tiveste sucesso, para que possas subir na hierarquia ou manter a tua posição, o importante é defenderes as tuas regalias ou aumentá-las, e vais fazer tudo para o conseguires a qualquer custo, o importante é agradares às pessoas que estão acima de ti, é claro que este sistema só funciona num circuito fechado e controlado por um grupo restrito de pessoas, mas no dia em que alguma coisa correr mal, vão ter problemas. Forjar os números é muito comum, ou então alteras as coisas de forma a parecerem melhor do que na realidade são. Existe também muito medo nas camadas mais baixas e intermédias, o que acontece se eu não aparecer com aqueles números? Eles movem-me para um nível mais baixo. Se eu sair um pouco fora da caixa as pessoas não vão gostar, eu vou levar uma avaliação baixa, não vou receber prémio de desempenho, despedem-me, ou melhor, fazem com que seja eu a despedir-me. Se olharem para este modelo quem é que sofre mais? Os clientes e os funcionários dos níveis mais baixos. Os clientes ficam de fora, é preferível agradar às pessoas que estão em cima do que aos clientes, ou às pessoas que se encontram nos níveis mais baixos, mas são as pessoas dos níveis mais baixos que têm o conhecimento dos clientes, dos procedimentos e dos processos, e os clientes são a razão de existir, de qualquer organização, sejam eles internos ou externos.

Foram feitos alguns estudos na American Hospital Association e descobriram que o conhecimento das camadas de baixo é de 100%. Os Supervisores só sabem 74% de tudo aquilo que se passa, os gestores intermédios 9% e os gestores de topo 4%. Portanto, existe uma grande desconexão entre os que estão em baixo e os que estão no topo no que respeita ás rotinas diárias, e tem-se tentado resolver este problema com mais controlo por via regulatória e  tecnológica, com mais legislação, novos programas, novas aplicações, mas isso só tem ajudado a agravar ainda mais o problema, porque quanto maior for o controlo, menor é a liberdade das camadas de baixo e intermédias que detém o conhecimento do sistema e dos clientes, maior é o medo e pior é a comunicação. As pessoas quando são chamadas a falar nunca vão dizer a verdade porque têm medo, elas vão continuar a fazer o que sempre fizerem, tentam agradar a quem está acima, e quanto mais chefias intermédias existirem maior será essa desconexão. A pirâmide do conhecimento está invertida! O que acontece muitas vezes é que os gestores de topo têm de descer e falar com as tropas, mas isso não adianta de muito porque o medo não permite que as pessoas das camadas mais baixas falem abertamente, e uma das coisas que se passa entre estes dois, é que esta pessoa apenas tem 4% do conhecimento e está completamente perdida sobre o que realmente se passa, porque as chefias intermédias tentam a todo custo manter as suas posições, manipulando os dados e os factos, porque sabem que aqueles 4% nunca falam com os 100% das camadas de baixo, e quando falam, as pessoas têm medo de dizer a verdade, têm medo de represálias por parte das camadas mais acima que detêm o poder e o controlo. Neste modelo, é muito importante fazer as coisas corretamente, se não fizeres as coisas corretamente tu desces de nível, o importante é a eficiência, não é a eficácia, outra coisa muito importante é que todas as pessoas se mantenham muito ocupadas, queremos que as pessoas estejam sempre a trabalhar, num ritmo muito elevado para mostrar trabalho e números, o objetivo é a excelência individual, não é a excelência coletiva, porque continuam a achar que se todos forem muito bons, o coletivo também será muito bom, e isso não é verdade, tu poder ter os melhores jogadores e não teres a melhor equipa, porque o todo é maior que a soma das partes, tudo está interligado.

No dia em que este sistema se desmoronar, existem duas coisas que eu vos posso garantir. Uma é que vai haver pessoas a dizer, “bolas, fizemos as coisas corretamente e mantivemos as pessoas sempre a trabalhar num ritmo elevado, qual foi o Problema?”.  O problema é meteres as pessoas a fazer aquilo que é correto. É claro que se estiveres no meio, é possível que exista muita política a acontecer, e se existir política a acontecer, ou se existir muita rivalidade e competição a acontecer na gestão intermédia, vais ter cada vez mais dificuldades. Suponhamos que tu eras diretor de um departamento e precisavas de perder dinheiro para que o resto do sistema desse lucro, o que ias dizer era: “eu não quero perder dinheiro, porque se isso acontecer eu posso descer de nível”, e é muito difícil ver o sistema todo quando estás num silo ou numa chaminé.

Curiosamente Peter Drucker no final da sua carreira reconheceu e disse que o seu sistema era bastante decente, à exceção de um problema. Todos os cargos de chefia tinham de saber quais eram os objetivos certos, e 90% do tempo as chefias estavam 100% convencidas que sabiam quais eram esses objetivos, mas na realidade não sabiam, e isso é bem visível quando olhamos para a sociedade como um todo, e não como um conjunto de partes isoladas. Agora, a gestão por objetivos tem vantagens:

- Delegação de recursos;

- Muito tempo para reuniões;

- Existe uma forma de definir objetivos e avaliar o progresso em direção a esses objetivos;

- Apresenta números;

- Apresenta resultados quantitativos e qualitativos;

Mas para que este método funcione as pessoas precisam saber qual o verdadeiro propósito do sistema, precisam saber a direção certa, precisam fazer o que é correto fazer, e infelizmente isto raramente acontece, e o resultado é a quantidade de escândalos financeiros que temos assistido nos últimos anos, grandes empresas como a Enron (2001), worldCom (2002), Tyco (2002), Freddie Mac (2003), AIG (2005), Lehman Brothers (2008), Olympus (2011), Carilion (2018), Wirecard (2020), Kraft Heinz (2001) entre muitas outras, todas elas utilizavam a  gestão por objetivos, todas apresentavam números muito objetivos e claros, de forma quantitativa e qualitativa, todos os números eram auditados e certificados pelas melhores empresas de auditoria do mundo, mas no entanto isso não foi suficiente, porque como sociedade continuamos a insistir em  fazer muito corretamente aquilo que é errado, e isto leva-nos a muitas das desvantagens que são inerentes à gestão por objetivos:

- Implementação é um fator de sucesso, e não os resultados a longo prazo;

- O sentimento que tens para satisfazeres o nível acima do teu;

- O facto de que precisas permissão para tomar decisões;

- A presença de conformidade e não de comprometimento;

- O desenvolvimento de silos;

- O desenvolvimento de pensamento de curto prazo;

- Forjar os números;

- O medo e a distorção dos resultados;

- Os clientes e os funcionários são deixados de fora da equação;

- Desconexão entre os gestores de topo dos que se encontram na linha da frente;

Aqui estão alguns números importantes da gestão por objetivos:

Na melhor das hipóteses apenas 37% têm um perfeito entendimento do que a empresa tenta alcançar e porquê.

Uma em cada cinco pessoas está entusiasmada com os objetivos da organização.

Apenas 20% confia na organização para a qual trabalha.

Uma muito baixa percentagem de transparência, entusiasmo, liderança, liberdade e confiança.

Se uma equipa de futebol representasse a média das organizações que utilizam o sistema de gestão por objetivos, 4 em cada 11 jogadores saberia qual era o seu verdadeiro objetivo, e não aquele que lhe tinha sido imposto pelo nível acima, 2 em 11 preocupavam-se com esse objetivo e saberiam o que era suposto fazer, e qual a posição em que jogavam, e todos os outros (tirando 2 jogadores) iriam estar a competir uns com os outros, em vez de competirem com os seus adversários. (Marco Garcia)

“É claro que todos queremos bons resultados, mas a gestão por objetivos não é certamente o caminho para obtermos bons resultados.” W.Edwards Deming